课程背景：
2020年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。
本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。
课程目标：
● 理解国企人力资源发展新时代变革的前世今生；
● 探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；
● 掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；
● 掌握国企人力资本变革的六大新趋势和新思维。
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者，党政机关干部
课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。
课程大纲
案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势
第一讲：国企人力资源改革发展历程
一、国企身份改革历程及人力资源管理影响
1. 从1978年到20世纪末
1）政治上：1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》
2）经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定
3）法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法
4）人力资源改革产生的四影响
2. 资本性主体身份下的改革历程历程
1）2006年资本市场上的股权分置改革
2）2010年之前国有企业的上市潮
3）2013年管理重心转移到“管资本”上
4）2018年国企双百行动
5）人力资源改革产生四影响
二、国企人力资源管理政策导向与改革成效
1. 国企改革中人力资源相关的主要政策
1）国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略
2）优化人力资源的体制机制
3）2016年新驱动发展的国家战略
4）国企层面：2001年三项制度改革……
5）重点改革领域
三、国企人力资源管理改革成效
1. 消解高稳定性
2. 释放轻流动性
3. 增加软激励性
第二讲：国企人力资源管理现状与特征
一、三强势
1. 资源强（高学历、高颜值、高综合）
2. 秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）
3. 投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）
二、三弱势
1. 流动弱
1）激励机制
2）淘汰机制
2. 动力弱
1）发展无机会
2）付出无回报
3）投入没愿力
3. 能效弱
1）岗位能绩不匹配
2）编制标准不科学
3）能力评估没落实
4）绩效评价不客观
5）薪酬结构太固化
三、四个平衡
1. 基于价值选择的平衡
1）经济效益
2）社会责任
2. 基于文化生态的平衡
1）人际关注
2）事务关注
3. 基于人性假设的平衡
1）经济人
2）社会人
4. 基于管控形式的平衡
1）自由市场
2）集中管控
案例：国企A公司的改革之路
第三讲：国企人力资源十四五规划逻辑
一、国企人力资源规划逻辑
1. 战略分析
1）领先型战略
2）差异化战略
3）低成本战略
2. 顶层规划
1）理念体系规划
2）目标体系规划
3. 业务规划
1）体制机制规划（基础）
2）能力体系规划（核心）
3）人才队伍规划（载体）
4. 战略实施
1）划分实施阶段
2）制定工作计划
3）高频复盘方式
第四讲：国企十四五人力资源规划新思维与趋势
一、人力资源数量管控新思维
1. 大数据人力资源决策与效能计量管理
案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值：数量、成本、结构、价值、趋势
2. 人力资源供需新平衡
1）结构平衡
2）数量平衡
3）技能平衡
4）思想平衡
5）知识平衡
3. 人力资源数量管控新原则
1）从同素到异构
2）从产品到人品
3）从规模到法则
4）从竞争到共赢
5）从利润到价值
二、人力资本组织能力
1. 组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设
1）关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
3）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4）技能类人才梯队建设（基于专业）
5）通道层级人才梯队建设（基于层级）
2. 组织人才胜任力模型构建五个步骤
1）定义绩效标准
2）确定效标样本
3）获取数据
工具1：行为事件访谈技术应用
4）建立模型
5）验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）
3. 根据盘点结果建立关键人才池
1）九宫格与关键储备人才盘点
2）关键储备人才库的建立
3）关键储备人才动态盘点
4）人才梯队与职业学习地图
工具2：人才盘点的九宫分流机制。
工具3：人才学习地图设计方式
三、人力资本效能分析
1. 组织效能与人力资源效率指标
1）战略人力资源管理与企业利润
2）人力资源效率的计算发展轨迹
a人工产出比优势
b人力资本附加值
c人力资本回报率
d人力经济附加值
e人力市场附加值
案例分享：员工敬业度分析
工具4：人力资源敬业度分析
2. 人力资源效率的隐性指标
1）刚性与柔性指标
2）员工心智模式探讨
3）企业文化宗教论
3. 人力资本效能七大指标公式
1）全员劳动生产率
2）人均销售收入
3）人工费用率
4）招聘成本收效益率
5）培训投资回报率/培训转化率
6）经济附加值率
7）员工满意度
4. 人力资源效能驱动7种分析绝技
1）劳动生产率分析
2）人工成本投产比分析
3）人才素质分析
4）人员动态分析
5）人才成长分析
6）人才沉积率分析
7）人才活力曲线分析
5. 人力资源效能管理模式
1）人力资源效能监测（HR仪表盘）
2）人力资源效能干预（四把钥匙）
三、人力资源管理技术变革
1. 未来招聘的趋势
1）价值主张彰显魔力
2）构建人才的引力场
3）企业雇主品牌蝶变
2. 行为设计与员工体验：人才管理的新疆域
1）从心智模式到行为改变
2）员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验
3. 互联网+薪酬激励新趋势
1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑
2）云式薪酬：员工激励的新引擎
3）虚拟货币池：打造组织新引擎
4. 刚柔并积绩效效能推进五步法
1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想
2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动
3）群策群力—团队共创之变要求为需求
4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行
5）正本清源—绩效复盘之变终点为起点
5. 学习与发展的未来趋势：企业大学的终结
1）云端知识：打造超级员工学习榜样
2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”
3）知识立方：灵活的培训能量大厦
4）企业剧场：员工成长模拟赛场制
5）战训结合：用实战培训执行战略
6）柔性规划：构建人才柔性成长地图
工具5：构建企业人才梯队学习地图
6. 人才测评决定流动方向
1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？
2）云--测评：构建人力资本地图
3）心理资本：被误解的万能钥匙
四、人力资源组织关系变革
1. 组织关系设计元素
1）组织结构的单元构成——职能设计
2）组织结构的横向设计——部门划分
3）组织结构的纵向设计——层级设定
4）组织结构的类型选择——组织成型
案例：※传统组织结构设计模型：直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团
案例：※网络时代新型组织架构设计模型：价值为核心的流程制、网状组织
2. 组织设计策略中的“六度”关系
1）组织管理层级决定组织管理深度
2）组织管理幅度决定组织管理宽度
3）组织张弛有度决定组织集权程度
4）依托行业特征决定组织管理角度
5）横向协调规范决定组织流程速度
6）互补匹配增值决定组织变革效度
3. 组织评估：组织有效性评估
案例分析：人类社会史上组织效度分析
→ 狩猎经济——牧人经济——农业经济
→ 工业经济——网红经济——社群经济
1）内部效能【评估】
a文化建设
b协调沟通
c制度体系
d内控机制
2）外部效能【评估】
a资本分析
b战略分析
c客户分析
d变革分析
工具6：组织效能八要素评估分析表
五、人力资源组织管控方式
1. 新时代对组织HR转变与能力提升
1）由事务性管理向战略伙伴转变
2）由政策提者供向（顾问）转变
3）由执行命令向员工们服务转变
4）由被动适应向变革推动者转变
5）由监控者向平台的建设者转变
6）由规则的制定者向施爱者转变
2. 组织管控与授权
1）组织管控的三大方向：战略管控、财务管控、运营管控
案例：阿里/华为组织管控模式分析
2）组织授权模式分析
a集权制不授权
b集权分权合理
c轻集权重分权
d事业群分权制
3. 组织流程：无流程，不扁平
1）流程化管理——高效基础
2）扁平化管理——创造基础
3）扁平化保障——充分授权
4. 组织流程化的六脉神剑
1）管理幅度
2）管理层级
3）分工适度
4）流程优化
5）职能信息
6）集分有度
5. 组织干预：组织发展干预策略
1）组织发展阶段
初创阶段→成长阶段→成熟阶段→变革阶段
2）新时代的干预变化因素
a动态竞争迭代加速
b个体价值自由交易
c跨界融合遍地开花
e商业角色进化重构
3）组织干预五大法则
法则一：结构干预
法则二：人文干预
法则三：流程干预
法则四：人效干预
法则五：质量干预
6. 组织劳动关系和谐的三个安全防控
1）心理安全——心理预防机制
2）身体安全——健康预防机制
3）工作安全——关系控制机制
7. 新生代激活的六感激励柔性驱动机制
1）安全感
2）存在感
3）参与感
4）归属感
5）成就感
6）荣耀感
工具7：六感激励模型应用技巧。
杨文浩