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高带动的工作辅导流程

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 142

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适用对象

企业各层级管理者

课程介绍

课程背景:

企业的各级管理人员,担负着承上启下的团队管理任务,其最重要的并非专业技术的运用与发挥,而是带领下属去共同完成团队目标.所以,对管理者来说,不仅仅是如何处理“事”,更关键的是如何应对“人”。对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。辅导下属是管理者的天职,是作为一个管理人员最重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中,管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中最弱的那一项。

辅导是指在工作现场内,上司或技能娴熟的老员工对下属或新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行培育的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素,也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们。

很多管理者很忙很累,而很多下属无所适从,工作效率低下,无法完成工作目标和工作任务,很重要的原因是因为管理者没有尽到责任,没有把下属带起来,忘记了辅导下属。掌握辅导下属的方法和技巧,就能培养一支高绩效的团队,把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员,团队的整体业绩水平才能得到提升,公司才能获得源源不断的人才,实现公司的目标才有了战略保证。

本课程能够帮助管理者有效掌握辅导技能,使管理者能够乐于辅导下属、能够轻松而有系统地辅导下属,并且下属也能够乐于接受辅导,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。

 

课程收益:

● 在工作辅导方面建立正确的认知与观念

● 学习工作辅导的实战技能,并懂得如何运用

● 掌握相关的工作辅导行为模式与操作的标准动作

● 促进公司人力资源的发展及应用,提升员工士气

 

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:企业各层级管理者,以中层管理者/基层管理者为主

课程方式:讲师讲授50%,学员互动50%(案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟)

 

课程大纲

第一讲:工作辅导的步骤

一、四类模式——模糊科学人性教练

1. 从裁判转向到教练,从“火”转向到“水”

2. 从对立转向统一,形成和谐的劳动关系

3. 帮助员工认识到:我想吃鱼、我得自己钓鱼、我要学习如何钓鱼、我自己钓鱼

二、辅导步骤——准备传授练习验证

1. 岗前培训,把问题消灭在没错之前

2. 辅导目的明确,告诉下属为什么要做辅导

3. 调动下属的积极性,感兴趣则学得好

4. 辅导前详细说明辅导内容,辅导时让下属跟着做,辅导后确认下属已经学会

 

第二讲:日常辅导的技巧

一、积极倾听——耳到嘴到脑到心到

1. 下属的感受很重要,尊重下属的想法

2. 增进理解的互动过程,全神贯注于对方的陈述并做出恰当的回应

3. 表示重视下属的付出,理解下属的思想,认为下属的话值得去听

二、准确发问——开放封闭启发诱导

1. 开放式问题,充分的提供细节和信息,引出一段解释说明

2. 封闭式问题,获得特定信息、澄清事实、缩小讨论范围

3. 启发诱导式问题,启发下属思考、探究,发展思维能力,提高下属的智慧、素质

三、真诚赞美——激发士气巩固信心

1. 创造一个能够激发员工士气的环境,精心爱护员工的工作热情

2. 善用赞美是管理才能的重要体现,影响员工共同实现管理目标

3. 促使员工形成的一种最强烈的兴奋剂,就是成功的自信心

四、保面批评——汉堡原则协商沟通

1. 用引导性的建议,使下属带着愉快的心情接受批评

2. 先对下属进行适度表扬,让下属心情舒畅起来

3. 指出下属的不足,还存在哪些需要改进的项目

4. 对下属的优点进行表扬,再给予一定的鼓励和期待

5. 不会让下属有逆反感,使下属能更好的工作

 

第三讲:绩效辅导的技巧

一、客观判断——有理有据及时反馈

1. 借助管理者的知识、技能、实践经验和综合分析能力,依据客观存在事实做出分析和判断

2. 冷静下来,非情绪化状态,站在客观的角度,全面的角度看待问题

二、工作反馈—— BEST反馈四步法

1. 表明业绩和目标之间的偏差或者是员工行为和工作标准、规范之间的偏差

2. 这样的行为或业绩,会有什么样的结果?对目标完成的影响是什么?

3. 让员工自己分析根本原因,应该如何补救及避免?

4. 和员工制定一个工作改进的行动计划,肯定、支持并鼓励员工照此去做

三、绩效面谈——改善行为发展自我

1. 一对一进行沟通,双方都需要做好准备

2. 员工根据自己的工作情况先自我总结和评价

3. 谈上一个周期工作的完成情况和评估理由,既要对绩效表现良好的结果和行为提出肯定,也要对绩效不佳的结果和行为进行分析和总结

4. 帮助下属提出具体的改进措施,使其在下个周期不再出现类似的情况

5. 扫除员工低沉的情绪,帮助员工释放压力,找到正确的方法,树立明确的工作目标

 

课堂讲授的主要工具名录

  1.  
  • 管理模式的工具:模糊·科学·人性·教练
  1.  
  • 辅导步骤的工具:TTTT
  1.  
  • 避免失真的工具:三大对策
  1.  
  • 积极倾听的工具:四清楚
  1.  
  • 准确发问的工具:开封诱
  1.  
  • 有力发问的工具:赋能提问法
  1.  
  • 真诚赞美的工具:过去现在未来
  1.  
  • 批评步骤的工具:汉堡包法
  1.  
  • 行为证据的工具:STAR法
  1.  
  • 行为数据的工具:NFTV法
  1.  
  • 改善低效行为的工具:八步克刚法
  1.  
  • 短期反馈的工具:BEST法
  1.  
  • 年度面谈的工具:毕业答辩五评

 

刘涛老师的其他课程

• 高品质的管理沟通技巧
课程背景:沟通是管理者最重要的工作之一,根据对有关管理者工作时间分布的研究表明,在管理者一天的工作时间里,有80%的时间用于沟通。如果沟通不畅,管理者不能及时了解下属的想法,不能对其进行有效的激励,导致士气低落;如果沟通不畅,下属就不能正确执行上司的指令,导致执行力低下,纠错成本高;如果沟通不畅,企业就不能把握客户的深层需求,无法提供受欢迎的产品或服务,导致客户流失、市场萎缩、经营业绩低下;如果沟通不畅,企业无法获得利益相关方如媒体、监管部门的支持,无法营造良好的企业生态圈,当面临危机时,往往陷入孤立无援的困境。可见,沟通是企业系统的生命线,没有沟通,企业就无从生存和发展。“沟通”是我们做任何一件事情的中心,大多数“人”的问题都可部分或全部地归结于缺乏沟通、沟通误差、或完全没有沟通。调查表明,企业沟通不顺畅,比如上下无共识、左右不配合、新旧不融合等等是中层面临的主要压力和问题。当企业内部沟通遭遇隔热层时,管理者之间相互猜疑,部门之间互不买账,管理层与执行层相互指责。此时企业将呈现“三低一高”的特点,即:运营效率低下、市场业绩低迷、团队士气低落、员工离职率居高不下!作为中层管理者,其身份是多元的,在沟通中起着上传下达的关键作用,因此,管理者沟通意识、沟通水平的高低就成为关乎企业经营业绩好坏的一个关键因素。通过建立良好的沟通机制、营造健康的沟通氛围提升管理者的沟通能力,对提高管理绩效、促进企业发展至关重要,良好的沟通能力是中层管理者获取事业成功必备的基本功。要做好沟通工作,管理者应能灵活运用各种沟通手段与沟通形式,克服沟通中的各种障碍,在管理实践中不断改进沟通技能。管理者学习如何进行高品质管理沟通的课程,可以掌握一些实用的沟通技巧,有助于改善和同事、下属、上司以及其他人的关系。本课程将从沟通的前提和基础,即心态和行为入手,逐步谈及中层管理者在日常管理中对上、对下、对平级的沟通策略,本课程并非阐述深奥的理论,而是分享可以即学即用的工作技巧。通过本课程的学习,将使管理者更有效的运用沟通工具去达成双赢关系,共同取得最优结果。 课程收益:● 了解沟通的概念,深刻认识高品质管理沟通的重要性● 掌握同理之心、委婉之心和喜悦之心等自我管理沟通的关键心态● 掌握倾听之意和体态之意等自我管理沟通的关键行为● 训练并掌握与上级、下级和平级的高品质管理沟通策略及技巧● 掌握与不同风格的对象如何沟通,提升在工作情境下的沟通品质 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业各层级管理者,以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主课程方式:讲师讲授40%,学员互动60%(案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟) 课程大纲第一讲:管理沟通基础一、沟通定义—尊重信任理解合作1. 沟通三类:人际沟通、管理沟通、商务沟通2. 管理沟通三性:针对性、目标性、绩效性3. 管理沟通不只是信息的传递,还是情感、思想的交流二、沟通规则—马斯洛五层次需求1. 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、实现需求2. 满足对方尚未满足的需求,沟通之路会变得顺畅3. 每个人都希望融人社会,每个人都需要关爱4. 每个人都有被尊重的权利,每个人都有尊重别人的义务 第二讲:自我管理沟通技巧一、同理之心—设身处地将心比心1. 四类沟通心理:对抗、忽略、照顾、尊重2. 理解对方内心的感受,会使对方愿意交流3. 理解他人情绪,设身处地去体验他人的主观感受4. 捕捉对方语言背后的想法,读懂对方心照不宣的潜台词,洞察对方潜在的愿望二、委婉之心—太极神掌柔能克刚1. 用具有多义性或隐含性的语言,加以婉曲表达2. 沟通把握好分寸,拿捏好火候,控制好进退,调节好刚柔3. 用委婉词和通过语气来表达语言的句型三、喜悦之心—正面境界积极格局1. 喜悦的情绪在沟通中能够产生积极的体验2. 表达出来的喜悦,既能满足自己,也能感染别人3. 喜悦之心是一种美好的暗示和能量的分享四、倾听之意—发现根源澄清假设1. 专注的听、理解的听,避免倾听不良2. 不能被动倾听,主动倾听的核心是发问3. 积极倾听的三级:用耳闻、用口问、用心听五、体态之意—此刻无声胜于有声1. 手势和身体的动态是语言交流的辅助手段2. 眼神是沟通中用途最广,也是最微妙的表情3. 不同的语音、语调会表达出多个不同的意思 第三讲:向上管理沟通技巧一、汇报工作—争取上级反思自己1. 先说结果,后说过程,不论这个结果是好还是坏2. 清晰的汇报结构:背景说明、深入分析、解决方案3. 汇报结论和中心思想,抓住重点,清晰、有条理4. 信息太多时,将内容分类并按一定的逻辑顺序进行汇报二、接受任务—理解意图不找借口1. 认真倾听,并对指令要点作好记录2. 把所记录的要点和重点复述一遍,让上司给予澄清和确认3. 明确三个问题:指令目标要求是什么?指令的依据是什么?上司有何思路?三、提出建议—准备周全尊重上级1. 灵活运用各种类型的建议,给上司留有“补充”的机会2. 不能伤害上司的自尊心,不能剥夺上司的选择权3. 强调自己的意见或想法,容易让上司产生反感,影响双方的互信4. 建议的类型:征求性建议、诱导性建议、选择性建议、类比性的建议 第四讲:向下管理沟通技巧一、布置工作—明确传达激发信心1. 不要想当然地认为下级都清楚,不要认为经验就是常识,不要惜字如金,要交代清楚2. 明确负责人,明确验收标准和要求,明确完成的时间和进度3. 及时了解下属的困难和需求二、绩效面谈—着眼改进重在共识1. 双方都需要做好准备,要对绩效面谈设置统一的流程和要求2. 既要对绩效表现良好的结果和行为提出肯定,也要对绩效不佳的结果和行为进行分析和总结3. 与员工一起树立一个挑战性的目标,帮助下级提出具体的改进措施,以积极的语言来结束绩效面谈4. 扫除员工低沉的情绪,帮助员工释放压力,找到正确的方法三、批评下属—指明问题找出原因1. 批评员工前,先对成绩和工作提出肯定和表扬2. 从赞扬开始,以忠告结束,问题解决了,感情也没伤3. 控制好情绪,切忌任性而为,不能发脾气4. 注意语气和措辞,不使用带有侮辱性、攻击性、诋毁性的语言5. 有理有据,尊重事实,使对方信服 第五讲:平级管理沟通技巧一、寻求支持—欲先取之必先予之1. 沟通的效果取决于非职权影响力,对方接受看法及行为模式的程度2. 部门壁垒的深层次根源是双赢意识的缺失3. 没有理所当然,对方配合是情谊,不配合是情理4. 拉近彼此的心理距离,营造良好的沟通氛围二、化解冲突—消灭萌芽克己双赢1. 双方既是对手又是朋友,合作是一种最明智的竞争策略2. 要满足自己的需要,就要首先满足他人的需要3. 走出自己的世界,尝试倾听对方的“道理”4. 倾听不代表接受,而是理解对方的感受,积极地回应对方 课堂讲授的主要工具名录 管理沟通的定义:信息思想情感 沟通技巧的工具:缤纷九味 管理沟通的规则:马斯洛五层次 外在同理心的工具:双同步 内在同理心的工具:知情达意 委婉拒绝的工具:YesButGo 委婉语气的工具:爸妈请人 补偿赞美的工具:四式 反赞美的工具:礼尚往来 避免失真的工具:三大对策 有效倾听的工具:四清楚 倾听回应的工具:耳嘴脑心 体态沟通的工具:四语密码 模式语的工具:PAC组合 三颗心的工具:同理心+委婉心+喜悦心 逻辑表达的工具:结构思维 汇报好工作的工具:高大上全 汇报差工作的工具:过眼云烟 接受任务的工具:听说问答 表达思路的工具:四大考题 提出建议的工具:自由体操 布置工作的工具:6W+3H+1L 绩效面谈的工具:谈古论今望明 批评原则的工具:南风效应 批评步骤的工具:汉堡包法 批评步骤的工具:yXXy 寻求支持的工具:娶白富美 寻求支持的工具:书面感谢 委婉拒绝的工具:夏冬春秋 非职权影响力的工具:扭转魔方 化解冲突的工具:交集四部曲 化解冲突的工具:天性的名义 化解冲突的工具:四只手 预防冲突的工具:谦逊的探询 
• 高成效的目标管理系统
课程背景:目标管理(Management by Objective,简称MBO)是由具有比总统还有影响力的世界级管理大师德鲁克创建,已成为当代管理体系的重要组成部分,实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升,被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管理”。通过目标管理,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。对于员工的工作成果,有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工积极性。目前部分企业还在沿用经验管理,没走上科学管理的轨道,普遍存在中层管理人员与基层员工激励不到位的问题。优秀企业普遍运用的目标管理法,使人人参与管理,给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”,能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力,“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。如果员工觉得工作目标无法掌握,工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时,工作效率就会大幅度降低。企业竞争力的提升,离不开目标管理方法;企业中层,不懂目标管理就谈不上具有管理能力。目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是推动企业个人成长的最佳方法。任何事、无论在何时何地,不管是个人、家庭、公司,都必须有目标;要达成目标,完成计划,做事方法、做事要领最重要。目标管理的应用非常广泛,很多人将它作为工作计划和控制的手段,还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确,目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理。 课程收益:● 建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解● 帮助管理者掌握目标管理TATA系统流程和框架、深刻领会目标管理的关键流程要点所在● 指导管理者重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、绩效评估等一系列关键技能● 帮助管理者掌握目标管理的关键方法和工具,以实现学以致用、指导工作实践的目的 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业各层级管理者,以中层管理者/基层管理者/储备管理人员为主课程方式:讲师讲授50%,学员互动50%(案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟) 课程大纲第一讲:Target目标设定一、找到目标—系统分析全面思考1. 第一颗纽扣扣错了,下面的扣子就会跟着错2. 没有目标的船,任何方向的风都是逆风3. 选择比努力更重要4. 目标管理的三大原则5. “上下左右中”五个维度确定目标来源6. SWOT(内部优势劣势和外部机会威胁)含义与区分7. SO/WO/ST/WT组合目标二、分解目标—行动统一步调一致1. 遵循“漏斗理论”,从最上层“批发”到最基层2. 连环套,大目标统率小目标,小目标牵制大目标3. 大目标是实现小目标的动力和催化剂,小目标是实现大目标的阶梯4. 要素分解,系统全面;措施分解,横向关联5. 企业战略得到聚焦,公司上下一条心三、定义目标—五大原则句型表达1. SMART原则、SMART表述标准用语2. 具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性3. 四个量化指标:时量、数量、质量和匹量4. 不能细化的尽量流程化5. 从多个维度来衡量,对评价标准列出相应等级打分四、沟通目标—理性分析感性启悟1. 良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提2. 目标沟通的步骤,达成目标共识的好处3. 达成目标共识的六个技巧4. 进行讨论,推动员工对目标达到一致认同 第二讲:Arrange计划落实一、项目计划—明晰路径逐层展开1. 目标管理的思维2. 制订项目工作计划书3. 配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务4. 能成为下属行动的依据及评价下属工作成果的基准5. 目标多路径图(战略解码/策略解码)技巧6. 平衡计分卡:财务—非财务、长期—短期、结果—驱动、内部—外部7. WBS工作分解结构8. WBS:独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束9. ARSCI 责任矩阵:审核人、负责人、执行人、配合人、知会人10. Gantt Chart 甘特图:形象地描绘主要工作事项的统一进度计划二、授权委派—独立担责成就自我1. 将项目工作职责和职权赋予指定的个人2. 该个人产生承诺感、归属感和参与感3. 选定能够胜任的人4. 工作授权,提升其工作价值和组织贡献度5. 检查下属的工作进展,任务验收与奖惩6. 管理者致力于更重要、更高价值的核心工作三、任务分配—清晰明了激发士气1. 明确告知任务完成的期限、职责、考核标准及能够提供的资源支持2. 采用面对面的任务分配方式3. 及时获得下属的反馈,解决下属提出的问题4. 告诉下属由其担当该任务的原因5. 鼓励下属发挥工作特长,以免工作失误6. 任务所涉及的人员均应参与,避免因信息不对称造成沟通不畅7. 用热情、自信与幽默使语言生动,让人听后激动、兴奋 第三讲:Track过程追踪一、行为导航—关键行为节点检查1. 关键行为导航图,不可造成工作追踪的片面性2. 根据衡量标准,对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控3. 追踪每一个里程碑的达成情况,控制工作执行过程质量4. 必要时,对工作计划或目标进行及时地修订二、纠正偏差—及时辅导回归轨迹1. 着重客观性的标准:工作成果2. 兼顾主观性的标准:工作方法和个人品质3. 分清哪些是下属无法控制的因素引起的4. 上级定期地将工作追踪的情况反馈给下属5. 让下属知道自己表现的优劣所在,寻求改善自己缺点的方法6. 培养下属自己习惯于自我纠偏及管理7. 纠正偏差不是干涉,不是替下属做决定、给下属支招8. 发现偏差,找出和分析原因,对下属的工作进行辅导三、例会报告—高效会议集思广益1. 里程碑事后回顾AAR(After Action Reviews)2. 会议目的与会议通知规范3. 会议流程:有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进4. 专人做好整个会议记录,整理出会议纪要 第四讲:Assessment绩效评估一、绩效评估面谈时的注意事项1. 绩效面谈的误区及问题2. 面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言3. 绩效面谈标准流程及话术二、结果评估—看数据成败论英雄1. 复盘推演:回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演2. 根据员工的工作成果进行工作评估,衡量员工的最终工作结果3. 倾听自评,了解员工动态;依据标准,关于公正评价;呈现数据,发现问题所在4. 清楚说出上级所观察到的不良工作习惯5. 强调必须改善的工作,并请员工提出具体解决方案6. 讨论每个改善提案,议订具体行动及追踪日期三、行为评估—谈事实量变到质变1. 采用行为性指标,以评估员工的工作行为为主2. 着眼于“干什么”、“如何去干”,重点评估工作方式和工作行为3. 与组织的战略联系紧密,向员工提供明确的工作指导和反馈4. 征求员工的改善意见,一起共议改善方法四、发展评估—找短板回首望未来1. 结合员工岗位需要及个人发展意向,双方经沟通达成2. 促使员工自身素质、技能提高的发展计划3. 激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质4. 培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才5. 将员工个人发展纳入企业发展的轨道,明确的职业发展目标6. 实现个人的发展,获取个人成就7. 讨论下期工作规划,员工个人发展计划,让员工进行自我承诺 课堂讲授的主要工具名录 目标管理三大原则:明确+行动+改善 目标管理的思维:以终为始 找到目标的工具:上下左右中 找到目标的工具:SWOT组合 分解目标的工具:KSF+KAI 定义目标的工具:SMART 量化指标的工具:TQCM 主观量化的工具:流程行为打分 沟通目标的工具:3M+3M 项目计划的工具:目标体系展开图 项目计划的工具:目标体系路径图 项目计划的工具:BSC平衡计分卡 项目计划的工具:项目工作计划书 项目计划的工具:WBS工作分解结构 项目计划的工具:ARSCI责任矩阵 项目计划的工具:甘特图 授权委派的工具:六定 任务分配的工具:五动 过程追踪的工具:定时定事定点 过程追踪的工具:导航地图 纠正偏差的工具:5C 例会报告的工具:会议通知单 里程碑事后回顾:AAR 高效会议的工具:五主 自我评估的工具:复盘推演 结果评估的工具:LCD显示屏 行为评估的工具:FIT合身款 发展评估的工具:CBD商业区 员工发展的工具:721行动学习 
• 高水准的问题分析解决
课程背景:没有不需要解决问题和做出决策的管理者,管理者在带领团队成员达成目标的过程中,会不断的发现问题,分析问题,做出决策,解决问题。解决问题、管理沟通与团队建设并列成为现代企业管理者必备的三大基本管理技巧。越来越多的企业对内部管理提出了更高的要求,管理者必须要有更强的解决问题的能力,使管理成本降得更低,效率变得更快,效果做得最好。企业在追求高效经营的过程必须不断排除障碍,寻求更有效果和效率的手段,也就是每天都得面对问题,每天都在解决问题。管理者在带领团队成员达成目标的过程中,会不断的遇到问题,事务的问题、人的问题、执行的问题等等。管理者面对问题,响应的方式却是因人而异,有人是无计可施,坐困愁城;有人则能运用系统方法,化险为夷。不论是企业或是个人在面对难题时,常会因可能产生痛苦而想逃避,或是故意视而不见、借故拖延,耽误了解决的最佳时机。遇到难题若不立即解决,往往只会使事件变得更棘手、更复杂。企业与个人要有成就与发展,具备问题分析与解决以及创新思考的能力是关键因素。在职场中,如果能掌握并应用结构化的问题分析与解决方法和工具,定能让管理者拥有更多机遇,比如受上级器重、让同级羡慕、赢得下属爱戴、得到客户信等等,问题分析与解决的能力已成为所有管理者必备的核心行为能力之一。本课程提供的理性思维模型能帮助管理者找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮管理者完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量,使管理者对问题分析与解决的步骤、方法能完全掌握,并且能熟练运用相关工具分析问题、解决问题,还能够能在团队问题解决运作中掌握一定的管理技巧,促使管理者建立正确的思维概念,灵活运用各种思考方法,解决问题,达成目标。 课程收益:● 提供整体性问题分析与解决模型架构● 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维● 学会发现及分析问题的思路、方法● 通过完善决策思维和程序,提高决策质量● 应用系统方法来预见潜在问题,防患于未然 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业各层级管理者,以中高层管理者/中层管理者为主课程方式:讲师讲授40%,学员互动60%(案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟) 课程大纲第一讲:问题分析解决第1步——系统状况评估一、分类结构——全面查明具体问题1. 问题指标准与实际情况之间的差异2. 结构思考是人类思维领域的基本规律3. 先总后分,把握事物的关键本质与问题的关键4. 全面清晰地审视问题,从总体到局部,不拘泥于细节5. 横向结构总体分析问题,纵向结构对某些方面深入分析二、优先次序——评估排出轻重缓急1. 问题不可能同时解决,必须有解决的顺序2. 需要制定衡量轻重缓急程度的标准3. 澄清真正的问题,知道哪些问题需要被解决4. 问题级别的评估,避免解决度低或者重要度低的事情5. 找到真正高价值的问题,将时间分配在解决高价值问题上三、临时措施——快速采取紧急应对1. 影响与事件本身无关,与事件造成的后果有关2. 先处理影响,后查找原因,再考虑改进3. 决策的速度胜于质量4. 临时措施不一定是方案完美,他人的认可和接受最关键 第二讲:问题分析解决第2步——深入问题分析一、了解详情——准确定义描述问题1. 只有对问题都有统一认识,才有可能沿着正确的方向分析问题2. 准确地描述问题,将非量化、模糊化、有歧义的问题描述转化二、持续发问——多层识别可能原因1. 鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱2. 从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,追本溯源三、找出根源——确认针对真正原因1. 问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”2. 在根本原因和表面症状之间做判断3. 系统思考,看到问题的整体,才能抓住事物的根源 第三讲:问题分析解决第3步——理性方案决策一、避免误区——清晰明确决策思路1. 在没有掌握事实或没有考虑到实际情况的条件下就做出草率决策2. 视野狭窄,真正的问题被预先的思维框架而排出在外3. 对问题或实际情况的理解上过于自信4. 依赖于粗浅的思维框架或捷径,而不是靠精密的分析5. 调查结果及信息不乐观或不支持最初拟定的决策时,就将其排除6. 不是根据实际情况和分析结果,无逻辑地临时想出来或臆造二、全面考虑——团队产生选择方案1. 大家长式管理越来越困难,权威时代必将终结2. 营造自由愉快、畅所欲言的气氛,让所有参加者自由提出想法3. 相互启发、相互激励、产生共振和连锁反应,诱发更多灵感4. 结构化头脑风暴,集思广益,脑力激荡会议流程三、兼听则明——多维作出最终决策1. 理清之前一团乱麻的讨论情形,提高我们的思考和决策效率2. 建立决策模型,使用分析工具,设立一些统一的评估标准3. 六顶思考帽,团队讨论决策 第三讲:问题分析解决第4步——提前预防应变一、反复征询——客观识别潜在问题1. 千金难买早知道,预测将来而描绘出的问题2. 德尔菲法,高效实用判断预测3. 评价和权衡,作对专家的意见进行综合处理,得出结论二、图形思维——依次提出可能原因1. 纵向横向探询找出所有可能原因2. 确定大原因(大骨干)、实现可能的原因(次骨干)3. 绘制鱼骨图进行归类、整理,层层聚焦,逐渐深入三、预应措施——减少机会降低影响1. 预防措施,减少潜在问题发生机会2. 应变措施,将潜在问题发生后所造成的影响降低到最小3. 设立预警信号,用于自动反应并能立即行动4. 知识是非常重要的资产,需要管理,建立资料库 课堂讲授的主要工具名录 查明具体问题的工具:四层次重构 排出轻重缓急的工具:SUG风险评估 采取紧急应对的工具:三先三后原则 定义描述问题的工具:5W3H法 识别可能原因的工具:5个为什么法 确认真正原因的工具:5M1E分析法 明确决策思路的工具:理性思考法 产生选择方案的工具:头脑风暴法 作出最终决策的工具:六顶思考帽 识别潜在问题的工具:德尔菲法 提出可能原因的工具:鱼骨图法 采取预应措施的工具:知识管理法 

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