潘德有：装备/设备工程项目管理实践

课程介绍：

本课程适用于装备/设备工程类项目管理，包括设备采购、安装、维修、部署、改造等项目管理。根据企业管理的需要，设备工程类项目管理作为重要分支之一，其目标是按照负责人制，通过团队对设备工程进行系统化管理。以实现甲方、乙方、及特定干系人的诉求。

针对设备工程类项目，按照国际标准和企业业务特征，通过项目立项、人员组建、工程策略制定、过程实施与绩效评估、项目结束全生命周期进行管理指导。从项目负责人的角度，说明项目工作的管控方法。

课程目标：

1. 通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕组织当前某特定项目现状，以及参与人员工作类型与职责，提升工程负责人、团队的项目管理技能和层次；
2. 通过系统的项目管理学习，推进企业或组织的决策水平、执行能力、应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；
3. 通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用；
4. 项目管理者将从全生命周期过程学习多项技能和工具，有效的应用于设备工程项目管理中。

学习收获：

1. 掌握项目管理的硬技术，包括：系统思考、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、协作、风险、采购、人员、监理、评价等领域的应用，并掌握项目管理过程方法；
2. 掌握项目管理开展过程中的软技能，包括协作、推动、激励、领导力与管理能力；
3. 能够根据角色定位，独立承担或参与完整的工程项目管理，并能够从组织，甲方（乙方）视角协同他人开展工作。

适用对象：

       项目总监、项目经理、现场经理、生产总监/经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目管理。

课程时间设置：

2天，6hours/天，共计12hours

课程主题部分（大纲）

一、设备工程项目管理重要知识

1. 项目与项目管理（工程领域）
2. 项目经理部的建立、作用、职责范围
3. 项目负责人的选择、任命、综合能力说明
4. 项目负责人的地位、作用、工作内容及方法

案例探讨：围绕一个组织现有，或行业标杆工程项目，介绍工程项目及管理特征，并概括性说明工程项目负责人的基本要求和职责，以及项目管理部（组织结构类型、PMO等）介绍。

二、工程项目招投标与合同签署

1. 工程招标说明：招标文件、潜在的供方会议、公告发布
2. 工程投标说明：标书、邀约、方案、初步会议
3. 合同管理类型和交付策略
4. 合同评审与实施、解除、终止、评价
5. 项目索赔管理

案例探讨：实际开展项目工作期间，一家企业从海外采购了一批设备，由于某些外部因素，导致设备无法从海关运输到企业，对公司运营造成了干扰，如何识别和分析项目的事业环境因素？面对和应对

1. 工程项目负责人及干系人的角色
2. 项目负责人及团队、人员的定义

1. 工程项目负责人的角色定义
2. 项目总监、现场经理、重要干系人
3. 投资方、客户、供应商、施工单位
4. 政府、社区、跨区域及国度人员

1. 项目负责人应该具备的能力模型范围

1. 项目管理专业能力特征
2. 项目管理沟通协作能力特征
3. 人际关系与其他领导力特征
4. 战略与商业管理能力
5. 特定（设备）工程专业技能要求

1. 项目经理的领导与管理能力

案例探讨：作为一名合格的项目负责人或参与者（不同岗位或合作角度的干系人），应该如何积极有效的参与到项目中来，当你的角色给予你职责时，你面临的挑战和困难都有哪些！

1. 项目发起（正式开始一个项目）
2. 项目立项：发布项目章程

1. 项目负责人任命与确认
2. 确定项目分包与管理范畴
3. 项目工作说明书与初步范围
4. 合同分析与判断（如果是为甲方开展）
5. 确定与公布项目章程

1. 识别干系人：识别和分析重要干系人

1. 识别参与项目的各类干系人
2. 评估和分析干系人的各影响
3. 发布和维护干系人登记册

1. 拟定招投标文件（如果是总包-分包关系）

1. 拟定招标文件
2. 选择供应商的方法
3. 开展供应商投标会议
4. 合同谈判与选择

案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去负责厂房迁移和设备重组项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？如果小王是甲方负责人，他应该如何去开展供应商选择过程，如何谈判和对后续工作要求落实。

第二部分：确定项目执行与控制策略（方案）

1. 项目工作范围确认与分析
2. 需求分析与工作量确认：

1. 评估与分析工程量
2. 工程需求获取方法
3. 工程场景与文件分析
4. 工程系统交互图、原型法
5. 工程需求文件与工作量确定

1. 确定工程项目范围说明书

1. 工程项目产品范围模型确定
2. 工程成果与文件验收标准确定
3. 工程项目可交付成果分析与确定

1. 工程项目WBS的方法

1. 关于项目工作分解结构说明
2. 工程项目工作分解：分包原理
3. 工程交付工作包的定义和说明

案例分析：K公司生产产线部署（新厂房建设）项目工作分解结构案例分享。如果是独立单位总包，WBS应该如何划分，如果是多方分包，WBS又应该如何划分，从客户和施工者的角度，WBS的临界点在哪里。

1. 项目进度计划的设计理念
2. 施工活动任务的定义
3. 施工任务排列顺序

1. 紧前关系绘图法（通过软件制定进度管理计划）
2. 确定和整合依赖关系
3. 在项目管理软件中创建任务逻辑关系
4. 工程任务提前、滞后量定义

1. 估算执行任务、交付模块工期

1. 类比估算法
2. 参数估算法
3. 三点估算法
4. 自下而上估算法
5. 估算过程中的其他策略应用

1. 整合与项目进度控制过程

1. 关键路径法：完工时限决策技术
2. 资源优化：平衡与平滑技术
3. 进度压缩：赶工与快速跟进法
4. 里程碑视图、甘特图、进度网络图

案例探讨：如何编辑一份合理的工程进度网络图。工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？项目负责人应该从哪里寻找突破口，包括赶工，快速跟进，合理利用资源等。

1. 财务、成本规划与预算制定的思路
2. 建立财务框架
3. 估算项目成本

1. 工程任务成本估算原理
2. 人力资源与实物资源估算
3. 常见成本估算方法
4. 成本估算清单

1. 制定工程项目预算

1. 确定和审核成本估算结果
2. 批准工程成本基准
3. 确定阶段和模块资金支出

案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。项目负责人应该和哪些人的合作，才能够确保财务框架稳定，成本支出合理呢？实际的问题是什么，如何突破。

1. 工程项目质量策略、规划与管控方案
2. 如何制定工程质量管理策略

1. 工程实施流程图设计原理
2. 工程质量度量指标设计
3. 工程项目质量管理计划和方案
4. 质量管理7个常见工具应用

1. 工程质量审计与保证（内部核实与评估--QA）

1. 持续改进与六西格玛应用
2. 质量审计的原理和方法
3. 质量管理过程的合规性
4. 质量问题解决过程

1. 工程质量控制原理（QC）

1. 评价质量绩效的策略和意义
2. 质量根本原因分析过程
3. 过程控制原理

1. 工程质量安全与保证

1. 质量安全建议和要求
2. 常见的工程现场质量把控问题

案例探讨：工程质量管理中，如何确保端到端的质量始终可控，除了良好的流程之外，如何从人员行为来推动。如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？

1. 工程项目风险管理要素
2. 工程风险识别过程

1. 外部环境因素风险
2. 合作方风险因素识别
3. 项目合规、法务风险识别
4. 项目施工管理过程风险识别

1. 工程项目风险分析过程

1. 工程风险归类
2. 风险排序与优先级划分
3. 整合式风险评估

1. 制定风险应对措施、落实与监督

1. 威胁与机会应对策略
2. 应急应对策略
3. 风险跟进与落实
4. 风险监督过程

案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某生产企业在维修一批重要设备时的风险是怎么做的。

第三部分：工程项目管控与绩效评价（方法）

1. 项目整体绩效控制的方法
2. 制定工程管控仪表盘

1. 进度控制报告说明
2. 资源直方图和投入说明
3. 工程路线图跟进与报告

1. 工程项目绩效报告
2. 项目挣值分析技术

1. 什么是挣值分析技术，原理与策略
2. 挣值分析核心指标：EV/PV/AC
3. 挣值偏差与绩效偏差分析
4. 预测与未来进度、成本预估技术应用
5. 工程项目挣值分析报告

案例探讨：项目实施到一定程度，甲方和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？如何通过挣值分析技术判断已经完成工作的绩效，未来尚未完成工作的绩效又是什么情况。

1. 工程管理变更控制过程
2. 变更控制令的发起
3. 变更请求令的分析
4. 变更请求令的落实
5. 变更请求令的跟进
6. 变更请求令的关闭

案例探讨：工程实施过程中，如何处理所有与变更相关的问题，比如设备安装过程发生图纸引用错误，导致原有设备出错，应该如何提出变更，并按照合适的流程落实变更。