张蕾：企业增长之源——经营管理理念与实践

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 36460

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适用对象

企业负责人、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

绝大多数现代企业认为培育核心竞争力的途径就是“建立人才优势”。“人才优势就是企业优势”的论调在这样的企业内部弥漫且根深蒂固，然而“人才优势”由于对关键人才的依赖，在面对复杂竞争环境时难以及时应变，使得企业常常出现如下问题：

为何业务能手组成的团队却无法形成高业绩团队？为何团队无法形成坚实的“领导力基石－信誉”？管理者该如何发展足够的领导能力来推动团队成长与事业的发展？

针对以上问题设计《企业增长之源——经营管理理念与实践》的课程。通过打造“组织优势”，改善团队领导力，从团队需求的角度构建起坚实的“领导力基石－信誉”，改善团队领导能力以推动团队成长与事业的发展，打造高效能团队！

为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

本课程讨论的是领导者如何找到领导力的真谛，如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就，如何通过实际行动把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益；讨论的是领导者如何激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成功。

课程收益：

● 明晰领导力四要素：目标、自己、他人、系统；

● 掌握卓越领导力的三项基本职能；

● 通过标杆企业去审视管理创新；构建四个维度的管理创新路径。

● 建立具有领导力的管理团队，激发团队热情与动力，达成组织绩效

课程时间：3天,6小时/天

课程对象：企业负责人、中高层管理者

课程方式：案例研讨+小组活动+情境模拟+演练互动+心得分享

课程大纲

第一讲：卓越领导力的三项基本职能

一、领导者的三项基本职能

1. 考虑领导者身处其中的更大系统的生态环境

2. 平衡大系统和小系统中的人际关系，平衡大系统和小系统的目标

3. 通过有效的计划和优化领导风格，对各项任务和项目进行管理

二、领导者需要处理的四项关系

1. 自我

2. 自我和他人的关系

3. 自我所处在的系统

4. 自我和被领导者需要在该系统中达成的目标

三、共启愿景

1. 愿景的六个层次

2. 愿景具象化与明晰路径

3. 合成团队愿景图

第二讲：战略管理——企业的终极使命

一、企业战略管理的现状

1. 缺乏有效的战略体系

2. 缺乏有效的战略管理方法

3. 简单地理解战略管理就是定指标

二、战略管理中的误区与难点

1. 战略缺失

2. 战略摇摆

3. 战略模糊

4. 战略过高

5. 缺乏共识

三、企业战略目标的特点

1. 战略目标中的系统性

2. 战略目标中的创新性

3. 战略目标中的牵引性

第三讲：标杆企业执行力——文化引领

一、执行力基本常识

《执行》拉里·博西迪与拉姆·查兰著作一书中阐述：

“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，缺失的一环。”

1. 组织效率低效的三大现象

1）忙碌不出业绩

2）计划不敌变化

3）听说总有距离

2. 组织效率低效的根源与相应对策

二、华为企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2. 以奋斗者为本

3. 长期艰苦奋斗

4. 持续自我批判

三、华为执行文化启示

1. “灰度”的管理智慧

2. 听得见炮声的人来决策

3. 价值观与业绩同样重要

四、创始人任正非管理智慧

1. 对外开放

与外部交换物质与能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间

2. 对内激发活力

企业的活力除来自目标牵引，机会牵引外，受利益的驱动

第四讲：卓越领导⼒的三项关键点

一、意图理解⼒

把意图转化成⽅案，把⽅案转化成结果；要与执⾏⼈达成⼀致，必有相应措施作⽀撑

二、⽬标分解⼒

⽬标的源头是战略，举措的背后是资源

三、结果达成⼒

衡量管理⽔平唯⼀的标准就是绩效

讨论：领导的三个层次

第五讲：打造强有力的团队机制

一、狼性人才的培养理念

1. 选拔事业合伙人

2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才

3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所

二、狼性团队成员的激励

1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2. 要给火车头加满油、适当拉开差距

3. 激励服务战略，分配制向获取分享制

三、华为干部的使命与责任

1. 干部选拔理念

1）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部

2）干部不是终生制，干部要能上能下

3）干部选拔任用的关键行为

2. 华为对干部的要求和选拔标准

1）战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC

2）业绩贡献考评与关键行为考核

3）结果导向、激活过程

四、激发员工的承诺

1. 承诺的要素

1）理解承诺的含义

2）激发员工承诺的条件

3）管理者在激发员工承诺过程中的责任

2. 通过严格要求获得承诺

1）透过结果看原因

2）决定干预手段

第六讲：构建面向四个维度的管理创新路径

一、面向顾客的管理创新

1. 营销指达顾客

营销：市场营销在创造、沟通、传播和交换的产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。

2. 快：政策（利益分割）驱动，激发渠道动力对推进到达顾客的速度。

3. 影响：“品牌或社区“诱导顾客快速接受产品

4. 感觉：情感劳动的服务

二、面向效率的管理创新

1. 管理者的定义

管理：协调和监督他人的工作活动，使他们的工作可以有效率且有成效的完成。

2. 对效率的追求

计划——匹配；外包——准时；合作——协同；

3. 对成效的追求

三、面向员工的管理创新

1. 从员工、组织到管理者

2. 员工管理的3.0

3. 组织结构的比较L型、F型、M型、N型

四、面向现金流的管理创新

1. 现代商业模式的五大特征

2. 多元化与专业化

3. 产业链金融

4. 行业结构的演

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• 张蕾：领先之道——打造卓越的企业文化: 课程背景：新时代，随着企业的不断发展壮大，企业之间的竞争主要不是技术的竞争，也不是产品的竞争，更不是管理模式的竞争，而是企业文化之间的竞争，企业文化决定了企业发展的命运，因此，企业越来越重视企业文化的建设。你是否遇到过以下问题：为什么众多企业总是叫缺人才，认为人才很难培养？为什么70%的咨询以失败而告终，90%的组织变革未达到预期效果？为什么中国很多企业忙忙碌碌，却做不大，做不久，做不好，无法突破瓶颈？为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等卓越企业，却没成为卓越？ …… 但是，有一小众非常卓越：为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强？为什么世界500强的企业，40%以上的CEO来自GE公司？为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家？为什么GE、华为、IBM、三星等多次组织变革成功，快速得到发展？为什么Google、FACEBOOK、苹果等公司员工不常加班，却业绩卓越？ …… 归根到底一个问题：决定企业发展的成长基因是什么？企业发展的成长基因是由企业文化决定的，也就是组织价值信仰的一部分。企业追求卓越，必须打造符合经营规律的卓越企业文化，这是企业的成长基因，这不以企业负责人的意志为转移的。企业与企业的竞争，最终取决于企业文化的卓越度。很多企业发展不下去，究其根本的原因就是企业文化出了问题，企业无法做大、做强、做久的根本原因也是因为其企业文化出了问题，因此，如何打造卓越的企业文化成为当今大型企业的一大课题，没有卓越的企业文化，企业无法可持续发展和走向卓越。本课程让学员认识到企业文化的本质和主要内容，并掌握如何构建卓越企业的企业文化。课程收益： ■ 理解企业文化是价值信仰的核心内容，成功组织变革的根本在于改善价值信仰； ■ 初步理解如何提炼和落地卓越企业文化的核心价值观和成长价值观； ■ 初步明晰如何提炼和落地卓越企业文化的价值理念和价值行为。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理层课程方式：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲第一讲：为什么说企业文化如此重要？ 1. 企业的命运是由什么决定的案例：中兴和华为发展到今天为什么差距越来越大？ 2. 决定成长基因到底是什么 1）决定成长基因是价值信仰，而非工具方法 2）比较思维和本源思维 3）人的价值信仰决定人的命运 4）企业的价值信仰决定企业的命运第二讲：企业管理的本质：价值信仰一、企业文化的概念 1. 企业文化的定义问题：说说是什么原因，让你加入该企业 1）文化和企业文化的定义案例：企业文化研究六七十年代缘于日本 2）企业文化的层次 3）企业文化的树型架构 2. 企业文化的作用 1）企业文化对管理的作用 2）企业文化对经营绩效的影响案例：哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威斡·科特对美国实业界22个行业207家公司长达11年的研究结果案例：郭士纳与德鲁克对企业文化的理解 3）卓越企业文化的重要性案例：杰克•韦尔奇对企业文化的理解二、企业文化是组织价值信仰的核心要素 1. 组织的价值信仰决定组织的未来案例：价值信仰是如何决定组织的 2. 卓越人士或卓越组织是正向核心价值信仰案例：微软收购诺基亚案例：乐视事件案例：中兴与华为的不同发展结果第三讲：企业文化和团队亚文化的提炼和落地一、企业文化中成长价值观的提炼和落地 1. 成长价值观的提炼案例：某公司成长价值观的调查问卷 2. 成长价值观的落地步骤二、团队亚文化中价值理念的提炼和落地 1. 价值理念的提炼 1）创建价值理念的用意案例：某团队的价值理念 2）提炼价值理念的基本步骤主题研讨：如何提炼团队价值理念案例：创建某团队亚文化的价值理念 2. 价值理念的落地 1）团队价值理念落地的基本步骤案例：创建某团队亚文化的价值理念主题研讨：如何落地团队价值理念 2）卓越团队价值理念的形成过程案例：某卓越的团队亚文化三、企业文化中价值行为的提炼与落地 1. 价值行为的重要性 2. 制定关键领导行为【即：领导的价值行为】案例：华为干部的关键领导行为 3. 关键领导行为的落地回顾和行动计划 1. 回顾卓越企业文化的要点 2. 掌握卓越企业文化的养成过程讨论：培训心得和行动计划 1）需要掌握企业文化的价值观和价值理念及如何落地 2）下一步行动计划

• 张蕾：领导者的自我突破与变革创新: 课程背景：绝大多数现代企业认为培育核心竞争力的途径就是“建立人才优势”。“人才优势就是企业优势”的论调在这样的企业内部弥漫且根深蒂固，然而“人才优势”由于对关键人才的依赖，在面对复杂竞争环境时难以及时应变，使得企业常常出现如下问题：为何业务能手组成的团队却无法形成高业绩团队？为何团队无法形成坚实的“领导力基石－信誉”？管理者该如何发展足够的领导能力来推动团队成长与事业的发展？针对以上问题设计《领导者的自我突破与变革创新》的课程。通过打造“组织优势”，改善团队领导力，从团队需求的角度构建起坚实的“领导力基石－信誉”，改善团队领导能力以推动团队成长与事业的发展，打造高效能团队！为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。本课程讨论的是领导者如何找到领导力的真谛，如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就，如何通过实际行动把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益；讨论的是领导者如何激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成功。课程收益： ● 明晰领导力四要素：目标、自己、他人、系统； ● 掌握卓越领导力的三项基本职能； ● 通过标杆企业去审视管理创新；构建四个维度的管理创新路径。 ● 建立具有领导力的管理团队，激发团队热情与动力，达成组织绩效课程时间：2天,6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者课程方式：案例研讨+小组活动+情境模拟+演练互动+心得分享课程大纲第一讲：卓越领导力的三项基本职能一、领导者的三项基本职能考虑领导者身处其中的更大系统的生态环境平衡大系统和小系统中的人际关系，平衡大系统和小系统的目标通过有效的计划和优化领导风格，对各项任务和项目进行管理二、领导者需要处理的四项关系 1. 自我 2. 自我和他人的关系 3. 自我所处在的系统 4. 自我和被领导者需要在该系统中达成的目标三、共启愿景 1. 愿景的六个层次 2. 愿景具象化与明晰路径 3. 合成团队愿景图第二讲：领导者的⾓⾊定位及⾓⾊转变一、领导者的角色转变 1. 工作重心的转变 1）由个⼈贡献重⼼转变为通过他⼈完成⼯作，发展他⼈ 2. 时间安排的改变 1）把更多时间⽤于新角色（责任）上 3. 工作技巧的转变 1）由发挥个⼈能⼒转变为为他⼈树⽴榜样，提⾼管理⽔平和领导能⼒。二、领导者的角色定位 1. 充满想象⼒的具体问题的综合解决者 2. 内⼼燃烧的现实主义者 3. 不为⾃⼰的⾃我主义者 4. 精⼒充沛的⾏动者 5. 奋不顾⾝的决⼼者第三讲：决策艺术与激励授权一、决策艺术与领导力提升 1. 决策的基本方法和工具 2. 防范决策陷阱 3. 经营决策案例分析 4. 管理决策案例分析 5. 企业决策管理的主要步骤二、有效授权与领导力提升 1. 研讨：比较命令与授权的差别 2. 总结：授权的功能与运用 3. 借鉴授权的理念下达命令 4. 授权的含义与案例 5. 有效授权的关键动作三、有效激励与领导力提升 1. 员工激励的基本原理 2. 塑造良好的内部激励氛围与机制 3. 日常性工作如何正负向反馈第四讲：卓越领导⼒的三项关键点一、意图理解力把意图转化成方案，把方案转化成结果；要与执行人达成⼀致，必有相应措施作支撑二、目标分解力目标的源头是战略，举措的背后是资源三、结果达成力衡量管理水平唯一的标准就是绩效讨论：领导的三个层次第五讲：技术创新与管理一、创新的定义 1. 创新驱动经济发展 2. 熊彼特的技术创新理论 3. 克里斯坦森的破坏式创新二、工业化的进程 1. 二产比例不断上升就业占比不断提升的过程 2. 2013年我国的经济结构发生具有历史意义的重大变化三、信息化进程 1. 1980年，托夫勒《第三次浪潮》 2. 向服务的转型 3. 全球创新格局：制造业服务化. 服务业数据化第六讲：构建面向四个维度的管理创新路径一、面向顾客的管理创新营销指达顾客营销：市场营销在创造、沟通、传播和交换的产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。 2. 快：政策（利益分割）驱动，激发渠道动力对推进到达顾客的速度。 3. 影响：“品牌或社区“诱导顾客快速接受产品 4. 感觉：情感劳动的服务二、面向效率的管理创新 1. 管理者的定义管理：协调和监督他人的工作活动，使他们的工作可以有效率且有成效的完成。 2. 对效率的追求计划——匹配；外包——准时；合作——协同； 3. 对成效的追求三、面向员工的管理创新 1. 从员工、组织到管理者 2. 员工管理的3.0 3. 组织结构的比较L型、F型、M型、N型四、面向现金流的管理创新 1. 现代商业模式的五大特征 2. 多元化与专业化 3. 产业链金融 4. 行业结构的演

• 张蕾：激活组织——华为熵减的人力资源与团队管理实践: 课程背景：华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。华为将热力学的熵减概念引入企业管理领域，华为近几年才开始讲熵，但成立30多年，华为的文化与制度都符合熵理论的。企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展成厚积薄发的华为理念。公司长期推行的管理结构就是一个耗散的结构，一定要把能量耗散掉，通过耗散，使我们获得新生。课程收益： ● 解读华为的成长之路，理解华为的企业文化重要作用 ● 华为对组织活力的基本假设及内涵 ● 如何激发奋斗者的活力，如何在组织层面激发活力 ● 解读华为的封闭与开放 ● 明晰华为的创新思维与活力塑造课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、企业文化类管理者等课程方式：专题讲授、案例分析、视频分享、互动交流等课程大纲第一讲：熵减——人才管理机制一、狼性人才的培养理念 1. 选拔事业合伙人 2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才 3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所二、狼性团队成员的激励 1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏 2. 要给火车头加满油、适当拉开差距 3. 激励服务战略，分配制向获取分享制三、华为干部的使命与责任 1. 干部选拔理念 1）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部 2）干部不是终生制，干部要能上能下 3）干部选拔任用的关键行为 2. 华为对干部的要求和选拔标准 1）战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC 2）业绩贡献考评与关键行为考核 3）结果导向、激活过程第二讲：熵减——华为文化精髓一、灰度哲学：欲望的激发与控制 1. 太极八卦：人性万花筒 2. 实事求是 3. 秀才与战士，枭雄与将军 4. 坐而论道，起而奋斗 5. “萝卜”与“坑”的辩证法二、创新之敌：黑白不兼容 1. 领袖胸怀：垃圾处理厂 2. 源与流：包容是一种力量 3. 领袖要摒弃“帝王思想” 三、饥饿与共享 1. “规范性权力”与“观念性力量” 2. “辩证法”与“形而上学” 3. 妥协，生存之道 4. 妥协是金色的 5. 聚焦客户，而不是对手 6. 把权力关进笼子里分析：华为与腾讯的灰度哲学对比第三讲：熵减——组织管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为组织管理变革的原动力 1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心 2. 商业环境变化：大需求、大机会 3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端 4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型组织管理变革事件 1. 1996年市场部干部集体大辞职 2. 1997年开始全球化的组织变革 3. 《华为基本法》核心指导作用 4. 1999年开展的主业务流程变革 5. 2000年研发呆死物料反省大会三、组织管理变革的主要核心内容 1. 文化变革 1）开放、消灭优势、留下文明 2）变革、稳定、发展 3）乱中求治、治中求乱 2. 流程变革 1）降低对人的依赖，能力建立在组织上 2）“铁打的营盘流水的兵” 3）端到端业务统一平台 3. 干部管理变革 1）干部能上能下 2）轮岗-能左能右 3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰 4. 组织形态变革 1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织” 2）从“狼狈组织”到“铁三角” 3）一线呼唤炮火“班长的战争” 第四讲：华为对激发组织活力的关键动作一、个体激活——长期艰苦奋斗 1. 给火车头加满油 2. 考军长 3. 员工能进能出二、团队激活——小前端、大平台，全营一杆枪 1. 从铁三角到四组一队 2. 全营一杆枪 3. 获取分享制 4. 蒙哥马利计划三、组织激活——多打粮食、增加土地肥力 1. 战略解码、执行落地、组织保障 2. 合同在代表处审结 3. 一杯咖啡、一桶浆糊 4. 向下授权、平行监督

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