【课程背景】
中国人力资源管理历经三重变革，旧时代结束、新时代开始。这种变革不仅在人力资源职能内部，更体现在所有业务线条的人力资源真正管理者身上。
国内企业的竞争，接下来一定紧紧围绕人才、文化、业务创新而展开。
作为组织的腰部力量，中层管理者的人才管理水平，决定组织的核心能力，今日的管理能力和领导力已经被赋予了新的内涵和边界。“先人后事”是做好业务的关键，更是带好团队，提升组织管理产出的根本。
本课程为企业中层管理干部设计和开发，旨在帮助管理干部迅速提升人力资源管理的策略思维与方法、具备先进的人才管理理念、成为高绩效团队的操盘手。
【课程收益】
ü 了解先进的人力资源管理理念、发展历程、职能与协同方式；
ü 掌握中层管理干部人才管理核心理念；
ü 掌握“搭班子”、“带队伍”、“做增长”“降风险”必备的人力资源管理系统知识与技术。
【课程特色】
国际最新理论及实践；巡战一体；学以致用。
【课程对象】
常务副总经理、业务总监/经理
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一单元 理念、认知及非人基础
一、导入：零售业管理破局
二、中层管理干部“一三工程”
（一）案例：某大型零售业经理们的职业“天花板”现象
（二）一项理念：先人后事
（三）三项修炼
1．“人事”
2．“人才”
3．“人效”
三、零售业人力资源管理与“胖东来”管理解构
（一）人力资源管理发展4.0时代
（二）案例分析：“胖东来”人力资源管理之道
（三）零售业人力资源管理特点
（四）研讨：基于公司业务特点的人力资源管理模式
四、顺兴人力资源管理的组织协同
游戏：世界咖啡
（一）谁是管理者？
（二）人力资源部做什么？
（三）中层干部做什么？
（四）协同与配合的关键在哪里？
第二单元 “搭班子”
一、案例分析：部门问题出在哪里？
二、如何将业务需求与人员规划结合起来？
（一）第一步：盘业务目标
（二）第二步：盘岗位要求
（三）第三步：盘准人才现状
（四）第四步：盘人才缺口
（五）第五步：定人才地图
（六）第六步：输出准确人才需求
三、练习：写出标准的岗位职责说明书、人员编制需求
四、吸引与选拔
（一）“选错人”的成本损失
（二）从30%到90%准确度的“选人术”
1. 设计人才画像
2. 设计精准选人流程
3. 超级面试技术
(1) 提出准确问题
(2) 跟进准确追问
(3) 精准收敛评分
（三）把需要的人才吸引到麾下？
（四）演练：面试话术、面试题库
五、配置与识别
（一）把合适的人放到合适的岗位
（二）“三维”配置技术
1. 岗位
2. 团队
3. 未来
（三）配置后的跟踪
1．绩效
2．管理活动
3．培训
（五）练习：人才跟踪表
第三单元 “冠军队伍”
一、绩效管理的本质
二、中层管理常遇问题
（一）定不准好目标
（二）打不出客观分数
（三）绩效面谈员工不服气
三、如何定准目标
（一）组织、部门、个人绩效
（二）定量与定性目标
（三）定准目标“四要”
（四）练习：重新定Q4部门绩效目标
四、如何做好考核
（一）缺少过程做不好考核
（二）部门经理绩效管理案头手册
（三）关于正态分布、排名
（四）如何评价能力素质
五、赢在绩效面谈
（一）案例：不服气的绩效面谈
（二）“谈不服”是因为“抓不住”
1．信任
2．领导力
3．激励因素
4．权力
（三）绩效面谈关键话术
1．类型区分
2．三段话术设计
（四）演练：考核不及格人员的绩效面谈
六、提升“五维”高绩效团队
（一）案例：共产党组织建设核心
（二）高绩效团队5特征
1. 高业绩
2. 高人效
3. 高凝聚力
4. 高执行力
5. 臂膀如潮
（三）研讨：如何打造高绩效团队
七、激励与保留
（一）激励基础
（二）短、中、长期激励
（三）3P薪酬管理
（四）重点：关键人才的激励组合
（五）练习：设计一份关键人才的激励组合方案
第五单元 赋能型管理者
一、什么是赋能型管理者
二、成人学习规律
三、培训、人才发展、学习发展区别
四、人才梯队构建四步法
1．建通道
2．建梯队
3．建培养机制
五、员工IDP的设计步骤
1．练习：完成部门关键人才的培养计划
第六单元 人效思维
一、人才经营：降本增效
二、看透本质：降本是管理问题还是业务问题？
三、如何做？
1．建指标：人效指标
2．看标准：优秀人效“U”模型
3．明方法：降本7步法
（1）原理
（2）方法
4．练习：制定出案例中的人效提升解决方案
第七单元 防控风险
一、风险规避实操
1．劳动合同管理签署注意事项
2．用人单位变动用工处理
3．招聘与录用常见问题及处理
4．法定假与工伤
5．绩效考核常见问题处理
6．离职管理
二、裁员策略及处理技巧
1．基础认知
2．企业裁员常犯“5”大错误
3．决定员工去留的关键要素
(1) 战略性调整
(2) 结构性调整
(3) 经济性调整
4．裁员面谈技术
结束 两天课程小结与回顾
伍纯