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杨辉:卓越员工职业生涯规划

杨辉老师杨辉 注册讲师 317查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 3749

面议联系老师

适用对象

各级管理人员、HR人员、各级员工

课程介绍

课程背景

作为企业中的一员,每个员工都曾有迷茫、得过且过、浮躁、倦怠等等情绪现象出现,这就非常需要专业的职业生涯规划指导,使员工与企业共同成长。

有了职业生涯管理,能对我们整个职业生涯的过程进行指导、管理、控制,约束我们的行为,改变我们的习惯,那么我们就能在职业正确的轨道上不偏离、不逆行,直至达到我们的职业巅峰。
   对于员工来说,职业生涯管理即是指通过有效管理自身能力、兴趣和发展目标的方式实现个人发展愿望,最终达到个人成就最大化的动态管理过程。

对于企业来说,拥有一群职业生涯方向目标明确的员工努力展开工作,是实现企业经营战略目标的强大人力资源保证。

本课程以系统、全面、规范地为所有因为迷茫而没有找到职业方向或者已经找到职业方向却在工作中频频受挫、以及有了初步职业生涯目标但尚未清晰明确的人士,提供了一系列非常实用的解决问题的方法和技巧,从而成为企业中的卓越员工,与企业一起成长。

 

课程收益

1、帮助学员充分认识职业生涯规划的价值与意义,懂得明确职业生涯目标的重要性,增强学员树立个人职业生涯目标的意识

2、帮助学员改变思维与行为惯性,学会对自己的整个职业生涯的过程进行指导、管理、控制,约束行为

3、帮助学员掌握职业生涯规划的技巧,掌握职业生涯规划方法

 

课程对象:各级管理人员、HR人员、各级员工

课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性

 

课程大纲

第一章 卓越员工需要职业生涯管理
一、卓越员工需要职业生涯管理
二、树立正确职业生涯发展观
三、职业生涯管理
四、树立职业理想

 

第二章 明确上升路线

一、职业生涯规划
二、做好自我评估

1、打开“心窗”评自己
1)开放区域
2)隐秘区域
3)盲目区域
4)未知区域
2、测评看自己
1)兴趣测评
2)性格测评
3)气质测评
4)价值观测评
3、对比价值想自己
1)这种人你舍得放弃吗
2)全面认识职业价值
3)没有价值寸步难行
4)三种技能走天下
4、梳理价值掂量自己
1)我的价值清单
2)理清自己可用的价值
3)敢于抛出自己的价值
5、寻找能量激活自己
1)解析潜能的藏身之处
2)我的天赋异禀

三、确定职业方向和目标
四、撰写职业生涯规划书

 

第三章 确保有备无患

一、权衡利弊,选择职位更要慎重
二、做好心理准备
三、做好知识技能准备
四、了解职场基本规则

 

第四章 完成基本修炼

一、初入职场,谨慎迈好第一步
二、试用期要学会表现自己
三、用正确的方法对待工作
四、培养职场成熟情感

 

第五章 铸就职业内涵
一、找准自己的位置
1、行业是现代江湖
1)现代行业里的江湖气息
2)认识行业这个大舞台
3)变幻中的行业江湖
2、我的职业“班车”
1)学会分析职业环境
2)不要上错“职业班车”
3、透视企业的人才需求
1)这个位置为谁而留
2)牛人不要有牛气
3)企业眼中的四类员工
4)遭遇淘汰的那些人
5)老板挽留的那些人
6)企业用人的六字真言
二、为自己的选择负责
1、出手不要打空拳
2、不适合的就不是机会
3、理性作出职业决策
三、以最好的心态投人工作
四、养成良好的工作习惯
五、构建职业化精神

 

第六章 提高职业化水平

一、提升学习能力
二、加强团队合作能力
三、学会时间管理
四、提高解决问题的能力
五、提高抗挫折的能力
六、学会爱上自己的岗位
1、我在组织中的位置
2、爱上岗位三步曲

七、超越老板的思维

1、十一种角度看老板

2、就业与创业对比

3、摇钱树长在脑海里

4、做一本让人爱不释卷的书

 

第七章 度过职业倦怠期

一、不做职场“鸡肋”员工

二、应对职场安逸型倦怠

三、应对工作负荷型倦怠

四、应对不满型倦怠

五、重新找回职场原动力

六、跳槽前几多思量

1、跳槽类型知多少

2、是冲劲还是冲动

3、是计谋还是计划

4、是追求还是追随

5、是不适应还是不适合

6、是不能发挥还是不能发展

 

第八章 突破职业停滞壁垒

一、职业停滞期类型
二、职业停滞期的心态调整
三、如何顺利度过职业停滞期
四、女性产假期间更需充电
五、摆脱年龄老化型停滞


第九章 做好自我管理,职业生涯持续精进
一、核心竞争力管理
二、提执行力,创造更高价值
三、完成职位转变,成就卓越员工

 

第十章 成就自己一辈子

一、人生的彩虹图

1、彩虹图里看今生

2、素描彩虹定今生

3、带着彩虹闯今生

二、行走中的感悟

三、不要在出门时才想起进门的目的

四、走出一道让别人观赏的风景

五、人生无处不是“商”

六、今生不留遗憾
1、路可重走,命无回头
2、再累也不要丢弃理想
3、成败任由评述

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课程背景现在的管理界,动辄就喜欢谈论管理战略。那么,什么是战略?所谓战略,被认为是为了达到目的,高瞻远瞩地运用策略制定、执行计划,大规模运用力量的方针和策略。战略是目的、核心和理论,是大方向,是组织中的管理高层要关注的范畴;而战术则是中层或基层在执行战略的具体方法、手段和技术。如果战略是错误的,那么组织的管理从源头上开始就错了,不管战术上投入多大,战术上多么努力,做得多好,都是无法弥补战略性错误而导致失败的。据《财富》杂志报道的统计数据,美国每年倒闭的企业达到10万家,而中国每年倒闭的企业超过一百万家。在市场竞争的强大压力下,绝大多数企业都难以做大做强,尤其是中小企业,从始至终都面临着内忧外患,普遍生命周期不长或一直处于亚健康状态。在很多的中国企业里面,似乎都有自己的战略,战略规划中有产品、品牌、质量、销量、利润等范畴,独独在战略规划中没看到关于人的范畴。所有的战略都是需要人来执行实施的,人是企业里实施战略的主体,而一个企业战略里竟然没有关于人的规划,如何才能使企业做大做强做成百年老店呢?企业若想做大做强做长久,应有正确的战略+执行战略的优秀人才,将企业战略与人才管理有效的结合起来,构建战略性人力资源管理体系,形成一个坚实的基础。战略性人力资源管理是在经济全球化和企业面临技术、管理创新的背景下,为提升整体绩效,强化企业竞争优势而产生的一种全新的人力资源管理模式,是继传统人事管理到人力资源管理后的又一次管理理念与实践的飞跃。战略性人力资源管理以企业战略为目标,以业务需求为导向,通过管理创新、系统优化与机制建设不断提升组织效率与人员效率,通过不断获取、开发、保留和激励具有优秀素质的员工,实现人力资本的增值,保持企业的持续竞争优势。本课程从实战出发,结合当今优秀企业人力资源管理的实践,深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建,帮助学员拓展视野、提升格局,掌握战略性人力资源管理的方法,突破企业管理瓶颈,打造企业管理核心竞争力。 课程收益1.帮助学员了解现代人力资源管理的发展,认识战略性人力资源管理的重要意义,树立人力资本观念2.帮助学员掌握战略性人力资源规划、组织与岗位设计方法,夯实战略性人力资源管理的基础3.帮助学员掌握战略性人才选聘、培训开发、考核激励、人才保留、文化建设的方法,实现人力资本的增值与战略目标的达成4.帮助学员了解优秀企业的管理实践,掌握战略性人力资源管理的基本原理与方法技巧,系统性提升企业人力资源管理的水平5.帮助学员拓展管理视野、提升管理格局,全面提升综合管理素质,打造企业管理核心竞争力 课程对象:董事长/总经理、公司高管、人力资源总监/经理、董事长/总经理助理课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+互动演练,突出实战性与实用性 课程大纲第一章 企业战略管理体系与人力资源管理体系一、企业战略管理体系与人力资源管理系统的关系1、人力资源系统支撑企业战略系统2、被遗忘的人力资源重大职能——监督监察3、人力资源管理是企业盈利的最重要源泉【实用工具】人力成本预算方法:利润倒推法、历史对比法、比例法、行业标杆法【小组讨论】如何控制薪资成本与职务成本二、战略性人力资源管理的发展1、企业战略与人力资源管理发展2、战略性人力资源管理的特征3、人力资源管理者的定位与突破【实用工具】人力资源管理价值链、人力资源管理者的角色模型【案例分析】HDL人力资源管理决定企业壮大【小组讨论】企业需要哪个阶段的人力资源管理?企业如何实现人力资本增值三、战略性人力资源管理的变革与创新1、当前人力资源管理的变革与创新2、战略性人力资源管理理论与实践【实用工具】需求理论、双因素理论、公平理论、期望理论【案例分析】GE的战略人力资源管理体系、内部合伙人制度【小组讨论】人力资源管理人员在企业中的角色应该是怎么样的 第二章 人力资源管理战略组织规划一、战略人力资源规划体系1、企业战略与人力资源规划2、人力资源战略与管理策略3、人力资源规划的实施【案例分析】LX集团发展初期的人力资源规划【小组讨论】是否存在不变的万能人力资源规划【实战演练】人力资源需求预测、某连锁企业的人力资源规划设计二、战略性组织管理体系1、组织存在的原则与发展趋势2、公司治理模式设计3、组织结构的设计4、集团化公司组织的运行【案例分析】HW的组织柔性、MD集团治理与组织架构、某公司部门职能描述与分权手册【小组讨论】如何选择公司治理模式?如何进行组织结构设计?三、任职资格管理体系1、什么是任职资格体系2、任职资格体系的核心内容3、任职资格体系的构建4、任职资格体系的认证5、任职资格与员工职业生涯规划【实用工具】胜任素质模型与任职资格模型【案例分析】华为的五级双通道与任职资格体系【实战演练】岗位序列划分及职位矩阵设计 第三章 人力资源管理战略运营与目标实现一、战略招聘管理体系1、人力资源获取的战略性思考2、招聘战略制定与实施策略3、战略招聘的方法与技巧【案例分析】可口与百事的招聘竞争策略、校园招聘策略【小组讨论】互联网+招聘带来的变化?如何控制招聘团队在招聘中的偏差【实战演练】某高管职位关键素质面试题设计二、战略培训开发管理体系1、战略培训体系的构建2、培训需求分析与培训计划制定3、培训开发的方法与技术4、培训效果评估与反馈【实用工具】柯氏四级评估模型【案例分析】宝洁的战略培训体系、GE的行动学习【小组讨论】如何制定企业年度培训计划?如何建立学习型组织【实战演练】培训效果评价指标设计三、战略目标绩效管理体系1、企业战略与目标绩效管理2、战略地图构建与经营目标分解3、绩效考核指标体系建立4、绩效沟通与辅导【案例分析】某企业提取考核指标【小组讨论】如何解读“绩效主义害了索尼”?如何绘制个人贡献路径图【实战演练】关键岗位kpi设计、绩效沟通辅导方案设计四、战略薪酬福利管理体系1、如何制定企业薪酬战略2、内外部公平的薪酬体系设计3、奖金与福利的设计4、高管薪酬的设计【案例分析】HW的的薪酬模式与策略、IBM的薪酬构成【小组讨论】人才为什么对薪资不满?如何选择高管股权激励模式【实战演练】利润分享计划与长期绩效奖金设计五、企业文化建设1、企业文化是什么2、员工心理健康管理3、企业文化建设【案例分析】丰田的工作轮换、HW的人才退出管理、AL的企业文化、GE无边界行为考核【小组讨论】企业文化为什么难以落地【实战演练】文化仪式设计六、员工关系管理1、员工关系管理与发展2、人才的流动管理3、风险在发生前避免的技巧【案例分析】辞退35岁以上的员工【小组讨论】为什么劳动合同法一出就劳动官司遍地
• 杨辉:胜任力模型构建与应用技巧
课程背景“物竞天择适者生存”。残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争,对人才管理得好,则组织便兴旺发达,而人才管理没做好,则可能就此陷入地狱深渊。要对人才管理得好,前提是全面提升人才的素质,而要提升人才素质,就要掌握必要的工具区别哪些是人才,哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型,就是区别人才和庸才的强有力工具。古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”,构建了胜任力剖面图,这是最早的胜任力模型雏形。1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的,从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力,进而提升绩效。1973年,对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念,该理论从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高组织实际业绩为目标,是一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。可以说,胜任力模型理论开创了企业人才管理的新纪元。本课程从企业战略的角度,阐述了胜任力模型在人才管理中的核心作用,以及胜任力模型的应用及发展。课程将传统理论剖析与当今优秀企业的管理实践相结合,能帮助学员正确掌握胜任力模型的构建方法与应用技巧,促进升企业人才管理水平与组织绩效的提升,打造企业核心竞争力。 课程收益1、帮助学员从企业经营的角度理解胜任力在人才管理中的核心作用,树立基于胜任力模型的系统性人才管理理念2、帮助学员掌握基于企业战略与业务需求的胜任力模型构建方法,了解优秀企业胜任力模型的管理实践3、帮助学员掌握胜任力模型在人才选拔、培训开发、职业发展以及绩效管理中的应用及发展,能够通过素质模型的综合运用全面提升人力资源管理的基础绩效4、帮助学员深入理解胜任力素质模型在人才管理中应用的条件、基础,了解方法工具的利弊,掌握使用中的注意事项,拓展管理视野,树立权变的人力资源管理思想,全面提升管理实战胜任力 课程对象:企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性 课程大纲前言一、企业经营与人才管理二、全面人才管理的解决思路【案例分析】名企高效率招聘的标准是什么【小组讨论】如何突破人才管理的瓶颈 第一章 胜任力模型解读1、正确认识素质2、胜任力素质与绩效的关系3、常见的胜任力模型【应用工具】冰山素质模型、洋葱素质模型、金字塔素质模型、安达信模型【案例分析】胜任力模型的由来【小组讨论】人才为什么水土不服?如何理解胜任特征、胜任力、人才素质 第二章 胜任力模型的构建1、胜任力模型的应用层级2、胜任力模型构建的基础3、经典胜任力模型构建的流程4、金字塔素质模型的构建5、胜任力的描述与分级【应用工具】行为事件访谈编码法、逻辑推导法【案例分析】壳牌石油的CAR模型、BAT的胜任力素质模型、HW创业期的胜任力素质模型【实战演练】三层面素质模型构建、某通用胜任力的描述、某核心岗位胜任力素质模型构建 第三章 基于胜任力模型的人力资源规划1、核心人力资源确定2、人力资源需求分析3、人力资源现状盘点4、人力资源内部供应分析5、供需平衡手段规划与实施【应用工具】胜任力重要性调查问卷、胜任力等级水平要求调查问卷【案例分析】某集团人力资源规划【小组讨论】为什么要进行基于胜任力模型的人力资源规划 第四章 基于胜任力模型的人才甄选体系1、选对人才保证基础绩效2、设计招聘信息3、设计甄选工具4、培训面试官5、获取面试者关键胜任力信息6、招聘效果评价与工具更新【应用工具】模拟选拔法、框架参照法、行为化面试评分表【案例分析】书面测试巧识诚信、察言观色识人才、世界500强的识人怪招、某公司内部竞聘素质模型【小组讨论】如何评价人才的责任与奉献精神?如何判断人才的职业动机与道德品质【实战演练】关键岗位的结构化面试设计 第五章 基于胜任力模型的绩效管理1、基于胜任力模型的绩效管理与普通的绩效管理的区别2、基于胜任力的绩效管理实施的前提条件3、基于胜任力的绩效管理计划4、基于胜任力的绩效管理执行5、基于胜任力的绩效评估6、基于胜任力的绩效结果应用【应用工具】360度评估问卷范例、360度评估报告范例、绩效辅导记录表、绩效改进计划表、GROW模型【案例分析】某银行建立基于胜任力模型的绩效管理体系【实战演练】某部门建立的绩效管理体系 第六章 基于胜任力模型的组织人才盘点1、胜任力模型与人才盘点2、基于胜任力模型的人才盘点结果应用【应用工具】岗位价值评估工具、岗位人才缺口计算表、员工能力潜质访谈提纲【案例分析】 某房地产集团基于胜任力模型的人力资源盘点 第七章 胜任力模型在人才开发中的应用1、胜任力模型与职业生涯规划2、胜任力模型与培训开发3、胜任力模型与考核激励【案例分析】常见人才测评技术介绍、HW的干部素质提升、某知名企业的人才轮岗【小组讨论】素质模型是如何在人才测评中应用的?他能胜任HRVP吗【实战演练】某通用岗位的培训项目设计 第八章 胜任力模型的发展1、胜任力模型与任职资格标准2、胜任力模型使用的注意事项3、权变的人才素质管理【案例分析】某公司的模型与任职资格【小组讨论】胜任力模型的优点与不足
• 杨辉:人力资源管理七大模块技能提升
课程背景在残酷激烈市场竞争中,企业管理中最核心的因素是什么?是技术?是资金?还是市场?在无数的失败案例中,很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持,市场前景也非常广阔,明明有了一把非常好的牌,竞争力应该远比同行强劲,但偏偏就是一败涂地,更有甚者就此灰飞烟灭,永远消失在历史长河中。实际情况是在很多企业管理中,至今还错误地使用泰勒的科学管理理论,将人当作机器使用,以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动,致使员工逆反心理严重,不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工,反而导致企业管理效率底下,甚至产生不可预测的严重风险。有一些企业,形式上拥有一流的技术人员和管理人员,但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力,并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故,没有发挥好人力资源的优势,归根结底是人力资源管理的基本职能没有得到发挥,致使企业经营没有和人力资源实现有效的协同,原来优秀的人才优势与市场竞争的不断变化出现脱节,人力资源管理上形成对企业战略形成系统的支持。因此,必须充分地发挥人力资源管理系统的功能,为企业管理奠定坚实的基础,提升管理的绩效,以形成企业在市场竞争中的新优势。如何发挥本组织系统内人力资源优势,是企业各级管理者必须掌握的基本技能。本课程从企业战略的高度,结合人力资源管理发展的趋势,用最贴近实战的方法讲解和训练人力资源管理七大职能模块在企业经营管理中的运用,帮助学员掌握现代人力资源管理的基本方法与技巧,有效提升企业人力资源系统的管理能力和整体水平,打造企业核心竞争力。 课程收益1.帮助学员从战略上理解人力资源管理的核心价值,正确把握人力资源管理者的角色与定位2.帮助学员掌握人力资源管理体系构建的思路和方法,提升学员系统思考能力3.帮助学员掌握人力资源管理七大模块的关键技能与操作实务,提升人力资源实战管理的水平4.提高企业人力资源管理效率,打造优秀的人力资源管理队伍,支持企业经营目标的实现 课程对象:企业各级管理人员、人力资源管理人员、助理、秘书等课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+互动演练,突出实战性与实用性 课程大纲第一章 人力资源规划模块一、人力资源战略规划1、人力资源战略规划的内容与程序2、人力资源政策与管理策略的制定【案例分析】HW公司的人力资源政策与人才竞争策略二、人力资源业务规划1、人力资源业务规划的核心2、人力资源业务规划的模式3、人力资源业务规划的方法与程序【工具】人力资源规划系列表单、任职资格标准表三、组织规划与关键岗位管理规划1、公司治理模式与组织形式规划2、如何编制组织架构图3、如何进行部门职能描述4、如何编写岗位说明书5、如何设计业务分权手册6、如何进行关键岗位管理【工具】编制计划表、部门职能三级描述表、职位等级矩阵表、关键岗位模型【案例分析】岗位说明书 销售公司的架构【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理 第二章 人才招聘选拔模块一、招聘的组织1、招聘流程与招聘计划的制定2、招聘渠道的管理与拓展3、人才招聘选拔标准的建立【工具】人才选拔的金字塔素质模型【案例分析】招聘的招聘渠道、招聘新思路【小组讨论】谁更适合做销售?如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘二、人才面试甄选的方法1、什么样的选拔方法最有效2、面试中的观察与倾听的技巧3、面试中组合提问的技巧4、面试中如何识别伪人才【小工具】BD面试法  STAR与AWOR追问技巧【小组讨论】如何问出责任心、奉献精神、适应能力、求职动机?该录用谁【实战演练】重点招聘职位的数量与质量规划 第三章 人才培训开发模块一、培训需求分析与计划实施1、培训需求分析的方法2、培训计划制定的方法3、培训计划的实施【表单与工具】两种类型的培训计划表【案例分析】HE公司新人培训的四步法【小组讨论】培训为什么效果不好二、培训体系的建设与管理1、培训体系的设计与构建2、培训开发的技术与方法3、培训的组织【表单与工具】培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表【案例分析】SY公司培训体系三、培训效果的评估1、培训效果评估的重要2、培训评估的一般方法3、培训效果的评估与跟踪改进【工具】培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表【案例分析】SY公司培训体系【小组讨论】如何进行培训跟踪 第四章 绩效管理模块一、绩效与绩效管理1、绩效与绩效管理2、绩效管理循环与持续改善3、绩效管理模式的选择【案例分析】企业常见的绩效管理错误、越是考核越是导致人心涣散【小组讨论】如何制定绩效计划二、指标设置与绩效考评1、kpi的来源与类别2、KPI设置的方法3、定性指标量化的方法4、指标权重的设置5、绩效考评及结果应用【工具】目标管理实施表、OKR工具【实战演练】人力资源的KPI设置、项目管理KPI的设置三、绩效面谈与辅导1、绩效面谈的基本原则2、面谈准备与良好面谈氛围的建立3、面谈肯定与否定的技巧4、绩效不同意见的处理技巧【案例分析】绩效面谈【互动演练】绩效沟通模拟 第五章 薪酬管理模块一、薪酬策略与薪酬模式1、企业战略与薪酬策略选择2、薪酬的模式与构成【案例分析】某公司的薪酬模式二、薪酬的设计与调整1、薪酬设计的基本原则2、薪酬设计的程序与方法3、薪酬调整的方法与策略【工具】岗位自动评价表、岗位评价软件【案例分析】某公司薪等表、某公司技能等级工资表【小组讨论】如何有效在市场上进行薪资调查?该不该调薪留人【互动演练】研发类与销售类岗位薪酬的设计 第六章 劳动关系管理模块一、劳动合同管理1、劳动合同签订与风险管理2、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少【小组讨论】企业会产生那些劳动纠纷风险二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理4、企业劳动争议的高发领域及其预防【案例分析】某公司辞退赌博违规员工惹上官司【小组讨论】企业为什么会被员工起诉三、人员内部流动管理1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险管理【案例分析】丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理【小组讨论】关键岗位人才如何提拔 第七章 企业文化管理模块一、企业文化的存在形式1、企业文化是什么2、企业文化的四个层次3、企业文化的目的和价值【案例分析】HW的企业文化【小组讨论】你经历的企业有文化吗二、企业文化诊断1、诊断思路2、企业文化成因分析3、企业文化精神层分析【小组讨论】企业文化诊断以后怎么办三、如何扶植良性的企业文化1、什么是良性的企业文化2、扶植企业文化的必备条件3、从哪些方面着手扶植良性企业文化【案例分析】LX如何扶植企业文化【小组讨论】企业文化计划如何制定 四、企业文化方案实施1、撰写企业文化纲领2、企业文化方案实施保障3、企业文化方案应注意的关键问题【工具】企业文化建设的七种方法【案例分析】FT企业文化的打造【小组讨论】如何实现企业文化的导向

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