韩草：雷霆出击——应收账款高效控制

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 应收账款

课程编号 : 712

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行业不限

适用对象

企业财务经理，财务主管，销售管理者、销售人员等

课程介绍

课程背景：

在经济增速放缓和企业转型的过程中，企业盈利能力不断下降，加之融资难已成为一个普遍的问题，当前绝大多数企业都面临“销售难、收款更难”的双重困境。一方面，市场竞争异常惨烈，为了争取订单，几乎要满足客户几近苛刻的商务条件；另一方面，客户拖欠账款周期越来越长，压款现象越来越严重，面临的信用风险也越来越大。因此，好企业都是现金为王，好的回款率才能保证正常的现金流。因此，建立有效的客户信用额度评估体系，完善应收账款制度建设与管理机制，形成一套切实有效的应收款追讨措施，已成为企业当前工作的重中之重。

本节课程特别针对应收账款“售收两难”的问题精心打磨，结合实战案例、沙盘模拟等环节，用接地气的方式让学员掌握“大——快——小”原则，即实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化，为学员全面诠释企业应收账款风险控制精华及操作要点，使学员能真正用在实际工作中，为企业提供价值。

课程收益：

● 提升认知，防范风险：使学员应收账款管理意识得到提升，增强了风险防控观念，追求企业销售最大化的同时也着力关注回款最快化和坏帐最小化；

● 健全知识体系：学会建立一套科学完善的全面信用管理体系，懂得如何在大量赊销的同时有效控制信用风险，灵活运用信用工具转嫁信用风险；

● 实用性强：熟悉应收帐款监控和催收的规范化操作流程，掌握信用控制措施及实操技能，以及各种预防呆帐和欠款催收实战技能。

课程特色：

☆趣味性：授课生动形象、幽默诙谐，用直白易懂的语言轻松讲解晦涩财务概念，深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；

☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，通过视频播放、案例展示、模拟演练、习题答卷，答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容；

☆易学实用：课程引用多种模型和案例，设置多处互动交流环节引导学员积极思考，并让学员融会贯通，让学员拿来就能用，用了就见效。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业财务经理，财务主管，销售管理者、销售人员等

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练

课程大纲

第一讲：开局篇——概述应收账款的形成背景及风险

一、应收账款的本质及成因分析

1. 应收账款的本质——企业给供应商的“无息贷款”

2. 应收账款的成因分析

1）商业竞争

2）销售与回款的时间差

3）经营管理不善

二、应收账款的作用

1. 增加销售

2. 减少存货

1）从财务角度来看——存货与应收账款同属流动资产，但存货成本更高

2）从生产目的来看——生产为追求利润，存货有违生产目的

3）从资信评级角度来看——流动资产与速动资产的区别，存货流动性差

三、应收账款的风险

1. 现金流对企业的重要性

2. 应收账款的“债务链”传导风险

案例：某上市企业被下游客户拖欠货款，导致其无法兑付上游供应商货款

3. 资金敞口导致经营压力——营运资金的重要性

4. 资金占用致使机会成本损失的风险

5. 呆坏账的风险

案例：给出上市公司脱敏数据，分析呆坏账对企业的影响

第二讲：拓展篇——了解企业的信用管理

一、达成信用管理目标

1. 信用管理扩大销售收入

案例：上市公司数据分析，应收账款账期增加对企业收入增长的支持

2. 信用管理规避风险产生

1）建立客户信用体系，制定授信额度

2）重点关注头部客户，加大管理关注度权重

3）企业客户授信5C要素模型——品质、条件、现金流、信用、抵押品

案例：某公司的5C客户授信分析

二、信用客户的信用划分及其控制

1. 根据客户信用情况进行客户信用评级

2. 定期考核评估，调整客户的信用评级

三、信用政策的调整类型

1. 重新评估账期

2. 加大首付款比例

3. 预收款

4. 终止合作

四、信用管理的组织方式

方式一：财务部门下设信用管理部门

方式二：销售部门下设信用管理部门

方式三：独立的信用管理部门

第三讲：深入篇：运用企业的信用管理

一、信用风险模型（5个变量）

变量一：风险敞口(exposure）

变量二：信用评级(creditrating）

变量三：违约损失率(lossgivendefault）

变量四：相关系数(correlation）

变量五：解析法(analytical）或模拟法(simulation）

二、信用信息的获取和解读

1. 获取——建立规范的客户档案

2. 获取——进行业内同行交流

1）业内信息优势

2）同立场互助优势

3. 各种信息的来源和使用——入第三方征信资源

4. 解读——新客户所关注的信息点

1）合法性信息

2）资本实力信息

3）业务发展潜力信息
5. 解读——老客户所关注的信息点

1）变动状况信息

2）资本周转状况信息

3）交易记录信息

6. 解读——核心客户所关注的信息点：企业特点、合作粘度变化

7. 财报的分析与解读

1）三张财报的勾稽关系

2）分析：三张财报的三维度分析

a从客户偿债能力分析

b从客户营运能力分析

c从客户获利能力分析

3）解读：经营活动在三张财报里的体现

练习：财报数据分析，了解各财务比率对应的企业能力分析

三、信用成本

1. 资金成本

2. 机会成本

案例：企业应收账款账期的延长，增加资金成本的计算

四、信用管理系建设

1. 制定全程信用管理模式

模式一：从合同到回款的闭环设计

模式二：各节点信用管理岗位设置

2. 明确信用管理岗位职能

3. 建立信用管控制度四个关键点

1）明确原则——应收款总量控制、权责划分

2）确定信用账期与信用额度

3）执行过程中的管控——分类管理，定期分析，清理信用欠佳客户

4）对超信用情况的管控——加紧催款，调整信用等级，出具说明并存档

案例分析：详细解读不同公司从信用审核、监督、防范、调整、规范等的信用控制应用

4. 提升企业竞争力与账款风险的关系

案例：某企业如何通过增强自身产品优势、提升产业链地位，从而化减账款风险的

第四讲：应用篇——应收款催款实战秘籍

一、应收账款风险4大预警信号

信号一：行为迹象

1）管理层突然离职

2）重要岗位变化频繁

3）限制或阻挠其他人员接触供应商相关资料

4）提供资料异常缓慢

5）采购无规划，紧急采购、先斩后奏

信号二：结果迹象

1）核心管理岗位有与收入不符的开支

2）核心管理岗位人员提前赎回内部理财产品或其他内部投资

3）对账长期不符

信号三：第三方迹象

1）有诉讼、仲裁进行中

2）有投诉或不满，长期未处理

3）某项异常事项不符常理，但长期悬而未决

案例：恒大暴雷前期迹象分析

信号四：组织和程序迹象

1）组织结构设置部分合理，权利过于集中

2）重要程序管控不足

3）内部程序变更——供应商供货流程变动

二、销售人员对回款工作的重要性

1. 先锋大将的两个“最”——最前线接触，最了解客户

2. 财务对销售人员的支持：准确的数据支持，及时的应收动态分析

三、定期召开应收账款会议

1. 建立“临时管理小组”

2. 明确具体时间期限和任务金，要严格执行，下次会议考核执行结果

四、考虑催款业务外包

案例：京东白条催款业务外包

五、票据贴现

六、通过提升企业竞争力降低账款风险

案例分析：某企业如何通过提升竞争力减少账款风险的

七、欠款的其他应对方式

1. 直截了当

2. 行动前了解原因

3. 找最初联系人

4. 不做出过激行为

5. 当机立断及时终止供货

6. 收款时机把握的重要性

7. 竞争性的收款策略

8. 收款的精神竞争

9. 如何应对客户借口

10. 诉诸法律

案例：大型企业收款案例

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• 韩草：管理增值引擎——非财务经理的财务管理: 课程背景：近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率等财务知识、中粮集团要求经理必会三张报表等,非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。本课程从非财务管理者为何要懂财务展开，引入非财经理人的“管理者驾驶舱”模型，并将晦涩的财报翻译成清晰易懂的业务语言，从三表中俯瞰资金来源，运营效率，安全边际等核心问题。使管理者从意识层面能重视财务管理在企业经营中的重要性，在决策层面能结合财务视角布局企业战略、制定业务决策，在经营管控层面能运用财务管理工具，从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”。课程收益：● 转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维；● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能；● 价值创造：从“管理者驾驶舱”模型切入，使管理者掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值；● 将课堂知识内化形成一套“管理者财务思维”，包括增强成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，提升财务共识达成绩效指标，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。课程特色：☆针对非财学员特别定制：语言风趣幽默，用非财语言讲解财务数据背后的本质，轻松拆解转化财务指标为业务可行性指标，深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，通过视频播放、案例展示、模拟演练、习题答卷，答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容；☆易学实用：课程引用多种模型和案例，用接地气的方式使学员轻松地吸收财务知识，设置多处互动交流环节引导学员积极思考，并结合本企业问题点分析，达到举一反三、灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、职业经理人以及极具潜质的高层管理人员、各部门负责人、非财务的管理人员课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：循序渐进——揭开财务管理思维的面纱一、揭秘——财务管理思维1. 是长期性与创造性的谋划1）战略——布局谋篇，渊图远算2）全面预算——谋定后动，有的放矢3）现金管理——粮草先行，保驾护航4）降本增效——积沙成塔，集腋成裘5）盈利模式——不为小利，必有大谋6）风险管控——杜渐防萌，居安思危2. 是管理者驾驶舱视频引入：介绍航空驾驶舱仪表盘等，引入管理者驾驶舱概念，突出数据管理重要性1）管理者驾驶舱4D原理：建模——数据——分析——报告2）避免管理偏航——学会使用财务仪表盘来驾驶业务战机二、了解——业务了解财务管理思维的目的案例引入：一个出租司机眼里的成本核算1. 优化业务流程2. 达成绩效指标3. 了解隐性业务成本——会议成本，沟通成本，机会成本，加班成本等三、引用——业务掌握财务管理思维的应用1. 财务管理的价值创造1）全价值链的财务管理2）渗透式融合的价值增值2. 一个财务概念——经营周期1）经营周期的概念2）经营周期与应收周期，现金周期，存货周期的关系第二讲：“初识庐山真面目”——轻松看懂三大财务报表一、资产负债表——企业的“骨架”，搭建底子1. 企业资产负债表的左右架构——企业资产负债表的原理1）左边是What：企业有哪些家底？2）右边是Where：钱是从哪儿来的？2. 企业偿债能力评价1）从流动资产的质量分析2）风险控制——预防长短错配练习：通过案例数据，练习资产与负债的长短期搭配规划案例：恒大资9.3亿理财产品逾期，2000亿商票逾期3. 公司财务安全评价1）资本的结构2）债务构成及商业信用融资方式2）利息的保障练习：掌握债务、资产、所有者权益间的构成比率以及利息保障倍数等比率4. 公司资产管理能力评价1）总资产的周转与管理2）债权的构成应收账款的周转与管理3）存货的构成与管理4）固定资产的投资决策与管理5）流动资产的构成与管理6）无形资产的管理练习：练习掌握资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等比率案例：某知名房企的比率分析5. 从供销视角看资产负债表1）企业的供应端分析——应付款项、预付款项、存货等2）企业的销售端分析——应收账款、预收款项等小组讨论：1）你的资金链条牢固吗？2）所处产业链中的地位与财务风险的关系？3）5力分析：你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力、销售能力匹配吗？是否需要调整？二、利润表——企业的“肌肉”，秀出面子1. 利润的形成图示：销售成本的形成过程2. 管理费用、销售费用与财务费用案例：广告费用与财务费用的作用3. 盈余质量分析1）毛利率与净利率的变化2）费用金额和费用率的变化讨论：给出案例资料，学员分组讨论- 广告费用支出的效果如何？为什么？- 固定资产投资对企业利润的影响？3）应收款回款情况对盈余质量的影响案例：从莲花健康的坏账计提看其盈余质量4）非经营性项目——投资收益，公允价值变动，资产处置损益等案例：雅戈尔投资收益三、现金流量表——企业的“血脉”，形成里子1. 运转正常的现金流量2. 现金流量结构分析——现金流入、现金流出3. 通过现金流量表分析盈余质量案例：雅戈尔投资性现金流4. 产业链地位分析第三讲：“一眼万年”——财务分析，让你看透数字奥秘一、成本分析与定价管理1. 不同方式进行成本分类1）根据成本与产品之间的关系划分2）根据成本与业务量之间的关系划分3）根据生产费用计入产品成本的方式划分4）据成本与产品生产工艺的关系划分5）根据成本与决策的关系划分6）根据成本与经济学及会计学的内容划分2. 成本战略1）低成本战略2）差异化战略3）最优成本供应商战略4）低成本的聚焦战略5）差异化的聚焦战略案例：不同市场环境下的不同成本策略3. 定价管理1）定价目标——利润导向型，销售导向型，竞争导向型2）定价方法——成本导向定价法，需求导向定价法，差别导向定价法3）定价策略a新品定价策略——撇脂定价法，渗透定价法b心理定价法——尾数定价，整数定价，招徕定价案例：家乐福定价策略VS沃尔玛定价策略二、盈亏平衡分析1. 传统式损益表与贡献式损益表1）边际贡献2）经营性亏损VS费用性亏损2. 盈亏平衡点的计算3. 安全边际工具：本量利工具模拟演练：本量利工具的实操演练讨论：无中生有的利润——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？三、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质1. 二级拆解——反应融资结构1）资产净利率的业务本质2）权益乘数的业务本质2. 三级拆解——反应经营效率1）销售净利率的业务本质2）总资产周转率的业务本质3. 多级拆解——按业务实质分类归集1）利润性模块分析2）周转性模块分析3）结构性模块分析案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算4. 将财务数据转化为业务指标案例：某上市公司实际数据拆解转化第四讲：预则立不预则废——全面预算的开展一、全面预算编制关键点1. 1个起点——销售额2. 2个结果——回报，风险3. 3个抓手——利润，周转，结构二、参与编制框架流程1. 量化预算——对业务的开展进行具体数字量化，自下而上反映进入预算系统2. 过程管理——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测3. 绩效管理——绩效指标达成情况考核案例：预算不能改，但绩效管理可以折中调和——诺基亚第三季度新增“项目完成奖”三、预算编制方法1. 增量预算2. 零基预算3. 弹性预算4. 滚动预算案例：增量预算的编制四、如何在变化中管控预算1. 严格资金支出审批手续2. 建立科学的预算执行分析反馈系统3. 建立有效的绩效考核体系讨论：如何防止编预算时打埋伏课后随堂练习及分析学员分组答题

• 韩草：业财融合——四维提升财务人员新技能: 课程背景：随着商业环境日趋复杂，企业迫切需求管理变革，传统的财务人员从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。近些年都在说业财融合，但具体融合什么，又该怎样融合，却难倒了很多财务人员。业财融合要求财务人员从企业后台走向“一线战场”，掌握业务一线的一手信息，要“跳出财务看财务，立足财务管业务”，这就需要企业财务管理要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。业财融合后财务传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作？本课独创“元—亨—利—贞”能力模型，从开创性（元），通畅性（亨），价值创造（利），可持续性（贞）四个方面来衡量财务人员的业财融合能力，并结合案例分析，灵活运用所学知识，解决在业财融合的过程中，财务具体做什么，怎么做的难题。课程收益：● 转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型；● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决财务与业务的同频沟通、同力协作的难题，真正掌握财务、业务融合技能；● 价值创造：从全价值链的各环节分析，掌握如何在业务运营过程中发挥财务价值；● 将课堂知识内化形成一套自我的“业财融合思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。课程特色：☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程模型：课程大纲导入：开局——“财务价值”时代已至，业财融合需行动一、“财务价值”时代环境改变，财务在转型1. 客户导向改变，业财边界融合，业财融合，带动决策更高效2. 财务职能不止局限于传统路线，财务人员开启新晋阶路线案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型1）财务新职能：业务财务、管理会计2）财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者案例：海尔业通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值二、财务转型，业财需融合——“元—亨—利—通”业财融合能力模型1. 元，开创性：业财融合开拓新的职能边界，增加新的业务内容2. 亨，通畅性：打通业财壁垒，形成新的渗透型业财关系3. 利,价值创造：财务立足业务的价值创造4. 贞,可持续性：业财融合的实施产生正向价值，成为引发企业良性运转的序幕第一讲：业财融合之“元”——突破边界的全方位价值链管理一、破旧立新，创造财务新业务范围1. 从粗放式经营管理到精细化管理2. 从流程断点，信息壁垒到目标与流程统筹3. 从打工者心态到经营者意识4. 从标准化规模化到快速灵活应对市场变化二、价值链上的财务赋能——与业务融合，共达目标1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等三、财务管理与业务融合的“点-线-面-体”1. 点——各业务环节数据分析，业务单元节点分析管控等2. 线——经营分析，流动性分析，利润分析等3. 面——行业趋势分析，战略预算，投资并购成本分析，SWOT分析，鲨鱼图分析等4. 体——战略规划，目标愿景制定等第二讲：业财融合之“亨”——打通业财壁垒，建立渗透型业财新关系一、如何做到与业务“同频”对话视频小故事：赵括的纸上谈兵；土木堡之变及于谦的力挽狂澜1. 信息收集——上前线掌握第一手资料2. 业务变化——第一时间认识到战况变化3. 管理决策——迅速做出基于实际的判断二、构建共赢的伙伴关系1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合案例：业务早会案例三、从卡诺模型切入业财融合1. 财务服务的客观表现2. 业务部门的满意度感受案例：场景再现业务报销与财务争执的场面，让学员积极提出解决方案四、“深潜”业务领域，用同频语言专业沟通1. 心态上一致2. 位置上一致3. 目标上一致4. 利益上一致5. 风险上隔离第三讲：业财融合之“利”——财务的价值创造一、传统财务分析报告的痛点1. 财务数据的滞后性无法改变2. 无法指导业务创造效益3. 财务报告本身无法创造价值二、“CARE—DRIVE”模型1. “CARE”模型1）C—Controlling 控制2）A—Analyzing 分析3）R—Reporting 报告4）E—Evaluating 评价2. 分析的5个方向—“DRIVE” 模型1）D—Data 数据2）R—Risk 风险3）I—Internal Processes 流程4）V—Values 价值5）E—Efficiencies 效率案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维三、财务分析的具体能力1. 解读企业盈利能力2. 解读企业运营能力3. 解读企业现金流能力4. 解读企业发展能力5. 解读企业偿债能力6. 综合分析企业价值7. 建立财务需求预测四、立足业务的杜邦分析模型1. 用杜邦分析分解财务目标与归集1）二级拆解——获利性分析2）三级拆解——经营性分析3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果2. 用杜邦分析分解财务目标案例：云南白药杜邦分析数据拆解3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标实战演练：给出上市公司财务数据资料，学员分组讨论，进行业务指标拆解分析第四讲：业财融合之“贞”——可持续性，正向价值引导良性运转一、“工欲善其事，必先利其器”1. 高效的数字化管理系统2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享二、资源配置——战略导向的全面预算管理第一步：明确公司发展战略第二步：进行全面预算的组织体系和角色安排第三步：进行全面预算编制第四步：预算执行的日常控制：预算差异分析与报告核心：如何与业务通力合作为企业创造更大价值三、风险管控下的企业才能走得长远1. 嵌入式风险管控体系2. 从合规管控向价值管控转移3. 风险管理前置—从事后分子总到事前识别防范4. COSO管理体系

• 韩草：经营管理加速器——业财融合下的成本费用管控: 课程背景：在日益激烈的市场环境下，实施业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平，提升经营管理水平的重要途径之一。目前，很多知名企业已经开始进行财务管理与业务管理的融合，并取得了较好的成效。本节课以业财融合大背景为起点切入，引出财务人员的新发展方向及能力要求，课程结合案例逐层剖析得出结论，并给出了具体解决方案与实操工具，如价值链的全程成本管理，杜邦分析体系，业财融合能力框架模型等，使学员能全方位、立体化快速掌握所学知识点。课程收益：● 分析全价值链的各环节管控成本与费用，掌握各节点遇到的问题并掌握相应处理方法；● 搭建“存货全流程管控模型”“人员成本优化模型”“DRIVE业财融合分析能力模型”等模型管理框架；● 给出“业务视角下的杜邦分析法拆解应用”“盈亏平衡点”“需求价格弹性”等实操工具帮助学员掌握知识点；● 呈现丰富的案例，展示上市公司、500强企业中的典型案例，以干货形式让听课者掌握科学的成本分析与费用控制方法，能灵学活用到实际工作中去；● 从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑；● 形成一套自我“财务管理思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。课程特色：☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：业财融合的背景与意义一、业财融合的内涵和实施的必要性？1. 业财融合的实质及内涵——跳出财务看财务，立足财务管业务2. 业财融合的必要性——不能满足效率提升，分久必合，现阶段是由整合创造价值情景引导小故事：一个价值百万的小风车二、业财融合下的“危”与“机”1. 业财融合之危——财务面临的“ABCD”1）ABCD的内容——人工智能、区块链、云计算、大数据2）业财融合下ABCD对财务工作的影响案例1：德勤等四大事务所相继推出财务机器人，1天做完40人的工作案例2：清华等8所大学取消会计专业2. 业财融合之机——业财融合下的发展方向与职能“金三角”1）业财融合下的环境发现变化a客户导向价值核心，边界融合b前后台联通，决策高效模型分析：财务职能“金三角”模型2）业财融合下衍生的6大财务发展模块——采购、生产、销售、营运、区域负责、项目管理模型：业财融合的财务能力模型案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型第二讲：全价值链上的业财融合分析一、财务在价值链各环节上与业务的融合点1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等二、全流程价值链成本管理1. 成本费用的分类——变动成本与固定成本2. 价值链各环节业务透视图3. 成本费用控制程序——前馈控制，过程控制，反馈控制4. 成本费用控制方法1）传统方法——预算控制法，标准成本法，责任成本法，目标成本法2）现代方法——价值分析法，战略成本法，作业成本法，生命周期法，业务流程法5. TOC瓶颈理论分析案例：机场候车排队为什么斜排？/飞机廊桥为什么要转弯？6. 波特五力应用1）潜在竞争者进入能力2）客户议价能力3）供应商议价能力4）替代品替代力5）业内竞争者竞争力案例：格兰仕的波特五力分析第三讲：财务在价值链各节点上的赋能一、存货的全流程分析管控1. 存货全流程7节点管控模型1）订单采购——最佳存货量与再订货点2）原料在途——When时间、Where地点、How运输方式3）验收入库——库存的持有成本、仓库摆放空间设计4）生产加工——从财务角度提高生产效率5）质检返工——废品率考核案例：某汽车制造业龙头企业通过成本分析，找到废品率高的问题点，财务与一线生产部门一起研究解决方案，有效降低成本6）成品入库——产品的持有成本、存货周转率案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机；7）发货在途——寄售、FOB、CIF/DES模拟演练：让学员分组讨论通过流程优化设计，砍掉“验收入库——成本入库”的中间环节，计算节约成本2. 从成本定价的思路优化产品成本——设定目标成本，降减成本，分配产能案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维二、人员成本优化“五芒星”1. 裁员、减薪、取消绩效工资、无薪休假、灵活用工平台2. 业财融合思维下的降减——BSC平衡记分卡、OKR、绩效考核制度搭建及落实三、营销费用的管理1. 营销费用的含义及本质——关键看其支持并撬动多少收入2. 营销费用的具体降减措施——设置考核指标，分析营销效果，落实资源分配案例：可口可乐疫情期间缩减营销成本，结合业务实际情况决定厚积薄发，等移情换和后发力加大宣传四、日常营运费用的管理1. 日常营运费用包含的费用2. 日常营运费用的具体降减措施——加班打车费及差旅报销的管理五、约束性成本与酌量性成本的管理1. 多少员工泪，都因加班——会议费的降减2. 培训费的降减第四讲：业财融合分析适用的3个宝藏工具导入：为什么老板不爱看你的分析报告？1）财务数据的滞后性无法改变2）无法指导业务创造效益3）财务报告本身无法创造价值宝藏工具1——需求价格弹性1. 需求的价格弹性系数2. 点弹性和弧弹性3. 5种弹性状态分析——富于弹性，单位弹性，缺乏弹性，完全弹性，完全无弹性案例：酒店淡旺季价格弹性系数分析宝藏工具2——盈亏平衡点的应用1. 企业盈亏平衡的计算视频：动画演示，介绍盈亏平衡点概念1）固定成本与变动成本2）盈亏平衡点量与价的计算2. 本量利的应用场景案例：如果所在企业存在亏损，应该怎么办？3. 业财融合分析思路：从贡献式损益表分析边际贡献宝藏工具3——业务视角下的杜邦分析法拆解应用1. 用杜邦分析分解财务目标与归集1）二级拆解——获利性分析2）三级拆解——经营性分析3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果2. 用杜邦分析分解财务目标案例：云南白药杜邦分析数据拆解3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标案例：杜邦公式拆解（数据代入分析）第五讲：财务对业务决策的影响一、“工欲善其事，必先利其器”1. 高效的数字化管理系统2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享二、财务为决策提供支持1. 财务影响业务的4个层面——数据结果、运营管控、数据结果、战略支持2. 规避“顺向决策风险”1）财务与业务不同的视角是一重保障2）财务的攻坚力3）财务的判断力与驾驭力3. 财务在“木桶理论”补板1）加高最高的板2）弥补最短的板3）弥补板间缝隙4）换个思维：把桶横过来试试？4. “深潜”业务领域，用同频语言专业沟通确保一致

韩草：雷霆出击——应收账款高效控制

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