从自己完成任务转向带人完成
复盘一周工作，区分管理者应亲自判断的事项、可交给成员完成的任务，以及需要协调的资源。
程涛管理者能力提升培训能力关系如何核对
适合研发、信息科技或业务团队的新任主管，也适合需要练习分层授权和辅导的中层管理者。
专家切入方式
授权时把结果和权限说清楚
选一项可授权任务，练习约定预期成果、决定权限、检查点和异常处理，并根据任务与成员情况调整跟进。
用一对一沟通支持改进
从一条可核实的工作观察出发，练习听取成员的解释，约定改进动作、支持条件与复查时间。
更适合哪些企业场景
专业骨干升任主管后仍事事亲办
选一项反复占用主管时间的工作，分析可移交的内容和风险，练习交接后如何跟进。
技术团队扩大，主管难以及时跟进
用任务类型和人员分工梳理各层决策权限，讨论哪些问题需要报告以及怎样安排辅导。
更擅长解决什么问题
新任主管要先改变哪类工作习惯？
可先盘点需要由主管判断、可以授权以及应帮助成员独立完成的事项，再把跟进和辅导放进日常安排。
授权以后怎么跟进才合适？
授权时明确成果标准、可自主决定的范围和检查时间。遇到约定的异常，再按需要追加支持或共同决策。
判断是否匹配，可重点看哪些需求
想练管理角色转换
带一份脱敏的工作清单，练习划分主管判断、团队执行和跨部门协调的任务。
想练授权与员工辅导
各准备一个授权难题和反馈片段，练习约定成果、给出具体反馈并确定复查时间。
常见匹配问题
技术背景的新任主管适合参加吗？
适合。可用技术团队正在推进的一项任务练习授权和跟进，再用一次脱敏沟通练习给成员具体反馈。
管理能力和高绩效团队怎么选？
关注管理者转岗、任务授权或一对一辅导时，选管理能力。关注全队的共同目标、角色配合和绩效复盘时，选高绩效团队。
参加前需要准备什么？
可准备一份脱敏的主管工作清单、一项准备授权的任务，或一段需要改进的沟通记录。
