阿里巴巴作为中国最大的互联网科技企业之一，其企业文化在公司长期发展和成功中发挥了至关重要的作用。企业文化不仅仅是公司的价值观、使命和愿景的体现，更是员工行为、公司决策和外部形象的重要基础。阿里巴巴的企业文化融合了多种元素，形成了独特的文化体系，推动了公司的快速发展和创新。
罗嘉颖
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阿里巴巴成立于1999年，最初由18位创始人共同创办。公司起初专注于B2B电子商务，通过阿里巴巴国际站连接中国制造商与全球买家。随着市场需求的变化，公司逐渐扩展了其业务领域，包括淘宝网、天猫、支付宝等，形成了一个覆盖电商、金融、物流、云计算等多个领域的综合性互联网生态圈。
初期的阿里巴巴就像是一支游击队，灵活应对市场变化。随着业务的不断扩展，阿里巴巴逐渐建立起了系统化的运营模式，形成了“中供”业务，为小企业提供了更为便捷的国际贸易平台。
2003年，淘宝网的推出标志着阿里巴巴在C2C领域的成功扩展。淘宝网以其独特的商业模式和用户体验，迅速吸引了大量用户，成为中国最大的在线购物平台之一。
进入大数据时代，阿里巴巴开始利用数据和技术重塑其业务模式，形成了涵盖电商、金融、物流、云计算等多个领域的生态圈，为用户提供一体化的服务。
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，这一使命体现了公司希望通过技术和创新，推动商业的便利化。阿里巴巴的愿景则是“成为全球最受尊敬的互联网公司”，这反映了公司对于自身品牌形象和社会责任的追求。
阿里巴巴的价值观经历了多次演变，最初的“独孤九剑”强调了创新和团队合作，而后发展为“六脉神剑”，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业等核心价值观。这些价值观深深植根于阿里巴巴的组织文化中，指导着员工的行为和决策。
阿里巴巴的“铁军文化”强调执行力和战斗力，鼓励员工在工作中保持高效和专注。这种文化源于企业快速发展的需求，要求员工能够在压力下迅速做出反应，并有效执行决策。
阿里巴巴倡导的“家庭文化”强调人性化的管理，鼓励员工之间建立亲密的关系。在这样的文化氛围中，员工不仅被视为公司资源，更是企业大家庭的一员，促进了团队的凝聚力和归属感。
阿里巴巴还倡导“校园文化”，鼓励员工不断学习和分享知识。公司提供多种培训和发展机会，使员工能够在职业生涯中不断成长，进而推动公司的整体发展。
除了上述主要文化，阿里巴巴还培养了一些子文化，如创新文化、开放文化和结果导向文化等。这些文化共同构成了阿里巴巴独特的企业文化生态，为公司的可持续发展提供了动力。
阿里巴巴的“政委”体系是人力资源管理的一种创新实践，旨在通过HRBP（人力资源业务合作伙伴）角色，增强人力资源在业务中的影响力。政委不仅是人力资源的多面手，更是推动企业文化和价值观的重要力量。
虽然“政委”与HRBP有相似之处，但在角色定位和工作内容上有所不同。“政委”更注重于在业务层面提供支持和指导，帮助管理者解决实际问题，而HRBP则更侧重于战略层面的合作与规划。
阿里“政委”的核心理念是“人本管理”，其使命是通过赋能员工和管理者，推动企业的持续发展。这一理念强调了人力资源在企业中的战略地位，要求HR专业人员具备更高的业务理解能力和沟通技巧。
阿里巴巴“政委”体系的形成与多方面的需求密切相关。首先，快速发展的业务需要更为灵活和高效的人力资源管理；其次，企业希望在团队中培养更多的领导者和决策者；最后，马云提出向军队学习管理理念，促使政委体系的建立。
在初期，阿里巴巴的人力资源管理主要集中于行政事务和基础人事管理，政委的角色尚未显现。
随着公司的增长，HR部门开始逐渐系统化，政委的概念逐步受到重视，开始发挥积极作用。
在这一阶段，政委逐渐转变为业务合作伙伴，参与到各项业务决策中，推动组织变革。
如今，阿里巴巴的“政委”不仅仅是人力资源的支持者，更是业务发展的推动者，具备多重角色定位。
阿里巴巴的“政委”体系包括横向的三支柱模式，分别是人力资源、业务和市场。纵向上，从小政委到CPO，形成了完整的HR体系。
政委在组织中的定位包括解决组织问题、陪伴员工成长等多个方面，体现了其在组织发展中的重要作用。
政委的核心能力包括判断力、运营力和专业力，这些能力帮助政委更好地支持业务发展和团队管理。
搭建“政委”体系的过程包括准备阶段、实施阶段和总结阶段，每个阶段都有明确的目标和步骤。
为了确保“政委”的有效性，需要对其进行系统的培养，包括初级能力要求、选拔与考核机制等。
阿里巴巴的企业文化和“政委”体系是其成功的关键因素之一。通过深入分析阿里巴巴的企业文化体系、政委的角色与功能，可以为其他企业提供有价值的借鉴和参考。企业在发展过程中，应注重文化的塑造和人力资源的优化，以实现可持续的增长和创新。
