在当今商业环境中，企业的生存与发展面临着前所未有的挑战。数据显示，新创企业的平均寿命不到五年，能够持续增长十年以上的企业仅占10%，而能够活过三十年的企业更是屈指可数。即便是那些已经在市场上占据一席之地的企业，亦可能因内部发展动力不足而面临衰退的风险。这一现象引发了对企业内部管理的深刻思考，尤其是如何应对潜在的“组织黑洞”以及“熵增”这一重要概念。
叶绍斌
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在企业运营中，组织熵的增加往往意味着内部管理的低效和活力的丧失。这一问题在许多企业中普遍存在，主要表现在以下几个方面：
这些问题的存在不仅影响了企业的运营效率，也极大地制约了企业的创新能力。要破解这些顽疾，企业管理者亟需深入理解组织熵的概念以及其对企业发展的影响。
熵增定律源于热力学，表明在封闭系统中，熵会不断增加。对于企业而言，这一理论揭示了组织内部趋向于无序和混乱的自然倾向。这意味着，企业如果不采取有效措施进行“熵减”，将不可避免地走向低效甚至衰亡。
要实现熵减，企业需要建立一个开放的管理系统，引入外部力量，激发内部活力。开放不仅仅是与外部市场的互动，也包括内部团队之间的协作与支持。只有在这样的环境中，企业才能实现持续的创新和发展。
华为作为全球领先的科技公司，其成功的原因之一在于对组织熵的深刻理解和有效应对。华为通过自我解剖，识别出组织与个人层面的熵增现象，进而提出了一系列激活组织的策略。这些策略不仅帮助华为保持了市场竞争力，也为其他企业提供了借鉴。
华为在管理中强调开放合作的理念，将开放写入企业基本法。这种管理模式使得华为能够吸纳外部的先进思维和技术，形成独特的竞争优势。通过不断引入新思想，华为不仅强化了自身的核心竞争力，也实现了组织内部的活力激发。
华为在战略规划中采用“折腾”的方式，确保方向的“正确性”。这种灵活的战略调整使得华为能够快速应对市场变化，保持组织的活力。如果企业能够学习华为这一点，灵活调整战略，便能更好地应对外部挑战。
华为始终坚持以客户为中心的核心价值观，将客户需求作为企业发展战略的基础。这种理念促使华为不断进行市场调研和需求分析，从而在产品和服务上进行创新，增强了客户的黏性和满意度。
除了组织层面的激活，华为也非常注重团队与个人的激活。通过结果导向的激励机制，华为激发了员工的奋斗精神，形成了上下同欲的团队文化。这种文化不仅提升了团队的凝聚力，还有效地推动了企业的整体发展。
华为通过实施获取分享制，激励员工在工作中表现出更高的积极性和创造力。这样的激励机制能够有效地调动员工的主动性，使他们在追求个人目标的同时，也为企业的共同目标而努力。
在华为，管理层被赋予了更大的责任和使命。通过“能上能下”的机制，华为确保了干部的流动性，避免了因管理层的惰性而导致的企业衰退。这种机制保障了企业能够始终吸引和留住优秀的人才，形成良性的竞争氛围。
通过深入分析华为在组织激活方面的成功经验，可以看出，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视对抗组织熵的挑战。组织激活不仅是企业生存的必要条件，更是实现可持续发展的关键所在。
企业在面对内部管理的“顽疾”时，应当采取系统化的解决方案，充分理解熵增的本质问题，结合实际情况制定相应的激活策略。通过持续的自我反省和积极的组织变革，企业将能够不断焕发活力，保持市场竞争力。
无论是对管理者的领导能力，还是团队的协作精神，抑或是个体的奋斗意识，都是推动企业发展的重要因素。只有通过全面激活组织，企业才能在未来的竞争中脱颖而出，实现长期的成功与发展。
