支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长
5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理
本课程围绕执行力中的真实业务场景展开，适合支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长结合课程模块判断是否匹配当前培训需求
授课讲师：
杜晶晶 · 银行数智化管理专家
适合对象
支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长
课程定位与主要问题
帮助管理团队把目标分解、责任协同、过程跟踪和复盘改进连接起来
课程适配与选型边界
企业已经明确要比较具体课程时，可以重点看对象、业务场景、训练模块和讲师经验
帮助管理团队把目标分解、责任协同、过程跟踪和复盘改进连接起来
课程内容重点包括重新认识团队管理、高效团队的凝聚者、要事第一的思考者，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、案例方向和杜晶晶的相关经验来判断是否匹配
如果企业还在比较执行力整体方向，可先查看相关主题页或知识页；如果已经明确要比较这门课程，可重点看对象、模块、案例和讲师经验。工具、模板或清单是否包含，需要以课程方案沟通结果为准
核心收益
- 充分认识到团队管理的重要性
- 过程动作更具体：团队管理的七个角色
- 反馈辅导有抓手：团队管理的相关理论、工具和方法
- 梳理并改善团队管理中遇到的实际问题
- 学习优秀支行长、管理者的优秀做法及成功经验
课程背景与交付信息
为什么在相同的资源和规则下，团队间的业绩差别很大？
为什么提拔了明星员工做管理，却未能产生预期的结果？
为什么由能人组成的项目团队，工作业绩却一团糟？
课程时间
1-2天
授课方式
讲师讲解、案例分析、分组讨论、场景模拟、行动学习
课程内容重点
01重新认识团队管理
02高效团队的凝聚者
03要事第一的思考者
课程大纲
重新认识团队管理
一、重新认识团队？
二、认识团队发展阶段
- 抢滩期
- 发力期
- 规范期
- 进化期
- 重组期
三、管理者的发展路径
- ——领导力发展的六个阶段
- 1. 从管理自己到管理他人
- 2. 从管理他人到管理主管经理人员
- 3. 从管理主管经理人员到管理职能部门
- 4. 从管理职能部门到事业部总经理
- 5. 从事业部总经理到集团高管
- 6. 从集团高管到首席执行官
四、管理者晋升的三个转型
- 1. 领导技能
- 2. 时间管理
- 3. 工作理念
高效团队的凝聚者
一、组建团队的首要任务
- 1. 明确使命
- 2. 确定战略目标
二、组建团队时的注意事项
- 1. 明确团队的结构
- 2. 了解团队成员的优势
- 3. 团队现状测评
三、为何最难的决策是人事决策
- 1. 人事决策不当的三个影响
- 2. 人事决策难的三个主要原因
四、如何招到合适的人才
- 工具：善于招聘问题清单
五、应对做错人事决策的5大原则
- 管理者必须承担任何职位安排不当的责任
- 管理者有责任将不能够完成任务的人调离该岗位
- 一个人的绩效不佳，并不一定要解雇他
- 管理者必须尽量为每一个岗位作出正确的人事决策
- 不要给新来的人安排重大的任务
六、做出正确的人事决策的5个核心步骤
- 1. 仔细考虑任务是什么
- 2. 考虑多个合适的人选
- 3. 研究3-5个候选人的绩效，并找到每人擅长的方面
- 4. 向候选人以前的同事了解情况
- 5. 让新上任的人理解他要执行的关键任务和要求是什么
要事第一的思考者
一、如何跳出员工必须盯着才干活的困局
- ——计划不周的四个表现
- 1. 团队失去效率
- 2. 团队失去判断
- 3. 只根据压力大小来决定工作先后次序
- 4. 认认真真走流程，不顾及计划是否有助于目标达成
二、制定有效计划的7个步骤
- 1. 重新定义目标
- 2. 分解目标
- 3. 资源分配
- 4. 设定工作程序
- 5. 风险评估
- 6. 进行有效沟通
- 7. 持续更新
三、如何降低制定计划的风险
- 1. 制定明确的行动管理表
- 2. 要有指定的负责人
- 3. 要有阶段性的跟进及复盘
四、怎样避免我忙而员工不忙的状态
- 1. 对工作进行诊断
- 2. 对人员进行盘点
- 3. 解释授权的原因
- 4. 排除工作障碍
- 5. 准确传递评价
- 视频分享：优先处理你人生中的大石头
向前一步的行动者
一、职场员工的敬业度调查
二、为什么员工的执行总让我不满意
- 1. 尝试为我们的工作设定高标准
- 2. 一定要进入现场做检查
- 3. 三现主义
- 4. 警惕形成支行的报告文化
三、如何掌握自己的时间（处理临时事件的三种策略）
- 1. 学会说不
- 2. 分析自己的时间（记录时间、集中处理）
- 3. 学会集中精力
四、不想陷入救火你要做的一件事
五、如何给员工有效的反馈
- 1. 反馈的重要性
- 2. 积极性反馈
- 3. 发展性反馈
高质量的沟通者
一、建立以成果导向的人际关系
- 1. 先听后说
- 2. 横向沟通
- 3. 自我发展
- 4. 培养他人
二、什么是良好的沟通
- 1. 良好沟通的四项基本原则
- 2. 沟通
- 工具：乔哈里视窗
三、如何进行更好的跨部门合作
- 课前提问：跨部门沟通真的难吗？为什么？
- 1. 跨部门沟通双赢协议的四个元素
- 2. 建立小组工作制的高效合作
- 3. 建立小组工作制的五个原则
四、如何与上级沟通合作
- 课前提问：如果上级和你想法不一样怎么办？
- 案例导入：电梯里的屁
- 1. 如何上级和你想法不一样怎么办
- 1. 喜欢还是了解
- 2. 用4W法了解自己的上级
- 3. 10个自我提问帮助你了解上级
- 4. 建立与上级一样的视角
- 2. 如何向上级给出合理的建议
- ——辅助上级的窍门
- 工具表单：4W工具表
教练型的管理者
一、只做手上三分事的人，值得培养吗？
- 1. 建立新的知识型员工管理教练思维
- 2. 什么是教练和教练型管理者
- 3. 教练型管理者的三项原则
- 1. 支持
- 2. 期待
- 3. 信任
二、教练型的管理者的核心能力：学会提问
- 1. 什么是有力的提问
- 2. 开放式提问
- 1. 特点与目的
- 5. W2H法
- 3. 封闭式提问
- 4. 未来导向型提问
- 2. 与目标有关
- 3. 与时间有关
- 5. 如何型提问
- 梳理二、教练型的管理者的核心能力的目标拆解、责任边界和过程指标
三、如何疏导团队的负面情绪：学会倾听
- 1. 倾听员工的需要
- 2. 同理心的表达
- 1. 观察
- 2. 感受和需要
- 3. 请求
- 3. 而非逻辑上的输赢
四、如何因材施教的指导员工
- 1. 了解员工的工作障碍
- ——6纬度排除法
- 2. 因材施教的七步骤
- 1. 了解每位员工的长处
- 2. 和每位员工沟通他们目标和期待
- 3. 树立信任
- 4. 提醒注意潜在的危险
- 5. 给予每位员工明确反馈
- 6. 关注每名员工的意愿度
- 7. 关注员工的技能储备
聚宝盆式的领导者
一、如何留住核心员工
- 1. Google氧气计划
- 2. 留住核心员工的十个基本要求
- 课后思考：回想你团队之前离职的员工是因为哪些原因？你要如何完善？
二、如何更好激励员工
- 1. 马斯洛需求论及三个核心要点
- 2. 赫兹伯格的双因素理论
- 3. 双因素激励的三个核心要点
三、如何制定合理的激励方案
- 1. 激励的六条原则
- 2. 激励方案的7个建议
- 3. 激励方案的制定方法
提升绩效的责任者
一、如何向团队准确传达绩效目标
- 1. 避免沟通陷阱：漏斗理论
- 2. 工具一：区别沟通
- 1. 清楚要点
- 2. 选择性沟通
- 3. 多种形式、反复强调
- 4. 让下属参与
- 3. 工具二：给上司的信
二、如何有效运用绩效考核
- 1. 容易陷入的绩效考核误区
- 2. 绩效评估VS绩效管理系统
- ——盖洛普公司调查数据
- 3. 绩效管理最本质的三个目标
- 1. 认清员工真实的表现
- 2. 肯定员工优秀的表现
- 3. 激励员工更好的表现
- 4. 考核指标设定的类型
- 1. 质量代表绩效
- 2. 质量并重绩效
三、如何正确进行绩效面谈
- 1. 绩效评估的管理意义
- 2. 正确绩效面谈的4个问题
- 3. 绩效面谈的4步法
四、用管理开启人生的下半场
- 总结回顾、提问、分享
讲师介绍
杜晶晶
银行数智化管理专家
银行数智化管理专家，15年深耕银行网点转型。作为《5A数智行长™》版权课程发起人，专注提升支行长与运营经理的核心领导力与战略执行力，累计辅导近500家银行，助力网点实现数智化效能跃迁
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本课程更适合已经明确培训对象和业务问题的企业，可结合大纲、案例、讲师经验和课时安排进一步比较
课程常见问题
这门《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》适合哪些企业或学员？
适合支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长。如果企业已经明确要比较具体课程，可以结合对象、课时、案例和讲师经验进一步判断
这门课主要解决什么问题？
帮助管理团队把目标分解、责任协同、过程跟踪和复盘改进连接起来。具体深度需要结合企业当前问题、参训对象和课时安排确认
课程内容通常覆盖哪些训练重点？
可重点查看课程大纲和内容模块。本课程当前呈现的核心方向包括重新认识团队管理、高效团队的凝聚者、要事第一的思考者等
怎么和同主题其他课程比较？
建议比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度，不只按主题名称判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
