5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理｜执行力培训课程

课程大纲

重新认识团队管理

一、重新认识团队？

二、认识团队发展阶段

抢滩期
发力期
规范期
进化期
重组期

三、管理者的发展路径

——领导力发展的六个阶段
1. 从管理自己到管理他人
2. 从管理他人到管理主管经理人员
3. 从管理主管经理人员到管理职能部门
4. 从管理职能部门到事业部总经理
5. 从事业部总经理到集团高管
6. 从集团高管到首席执行官

四、管理者晋升的三个转型

1. 领导技能
2. 时间管理
3. 工作理念

高效团队的凝聚者

一、组建团队的首要任务

1. 明确使命
2. 确定战略目标

二、组建团队时的注意事项

1. 明确团队的结构
2. 了解团队成员的优势
3. 团队现状测评

三、为何最难的决策是人事决策

1. 人事决策不当的三个影响
2. 人事决策难的三个主要原因

四、如何招到合适的人才

工具：善于招聘问题清单

五、应对做错人事决策的5大原则

管理者必须承担任何职位安排不当的责任
管理者有责任将不能够完成任务的人调离该岗位
一个人的绩效不佳，并不一定要解雇他
管理者必须尽量为每一个岗位作出正确的人事决策
不要给新来的人安排重大的任务

六、做出正确的人事决策的5个核心步骤

1. 仔细考虑任务是什么
2. 考虑多个合适的人选
3. 研究3-5个候选人的绩效，并找到每人擅长的方面
4. 向候选人以前的同事了解情况
5. 让新上任的人理解他要执行的关键任务和要求是什么

要事第一的思考者

一、如何跳出员工必须盯着才干活的困局

——计划不周的四个表现
1. 团队失去效率
2. 团队失去判断
3. 只根据压力大小来决定工作先后次序
4. 认认真真走流程，不顾及计划是否有助于目标达成

二、制定有效计划的7个步骤

1. 重新定义目标
2. 分解目标
3. 资源分配
4. 设定工作程序
5. 风险评估
6. 进行有效沟通
7. 持续更新

三、如何降低制定计划的风险

1. 制定明确的行动管理表
2. 要有指定的负责人
3. 要有阶段性的跟进及复盘

四、怎样避免我忙而员工不忙的状态

1. 对工作进行诊断
2. 对人员进行盘点
3. 解释授权的原因
4. 排除工作障碍
5. 准确传递评价
视频分享：优先处理你人生中的大石头

向前一步的行动者

一、职场员工的敬业度调查

二、为什么员工的执行总让我不满意

1. 尝试为我们的工作设定高标准
2. 一定要进入现场做检查
3. 三现主义
4. 警惕形成支行的报告文化

三、如何掌握自己的时间（处理临时事件的三种策略）

1. 学会说不
2. 分析自己的时间（记录时间、集中处理）
3. 学会集中精力

四、不想陷入救火你要做的一件事

五、如何给员工有效的反馈

1. 反馈的重要性
2. 积极性反馈
3. 发展性反馈

高质量的沟通者

一、建立以成果导向的人际关系

1. 先听后说
2. 横向沟通
3. 自我发展
4. 培养他人

二、什么是良好的沟通

1. 良好沟通的四项基本原则
2. 沟通
工具：乔哈里视窗

三、如何进行更好的跨部门合作

课前提问：跨部门沟通真的难吗？为什么？
1. 跨部门沟通双赢协议的四个元素
2. 建立小组工作制的高效合作
3. 建立小组工作制的五个原则

四、如何与上级沟通合作

课前提问：如果上级和你想法不一样怎么办？
案例导入：电梯里的屁
1. 如何上级和你想法不一样怎么办
1. 喜欢还是了解
2. 用4W法了解自己的上级
3. 10个自我提问帮助你了解上级
4. 建立与上级一样的视角
2. 如何向上级给出合理的建议
——辅助上级的窍门
工具表单：4W工具表

教练型的管理者

一、只做手上三分事的人，值得培养吗？

1. 建立新的知识型员工管理教练思维
2. 什么是教练和教练型管理者
3. 教练型管理者的三项原则
1. 支持
2. 期待
3. 信任

二、教练型的管理者的核心能力：学会提问

1. 什么是有力的提问
2. 开放式提问
1. 特点与目的
5. W2H法
3. 封闭式提问
4. 未来导向型提问
2. 与目标有关
3. 与时间有关
5. 如何型提问
梳理二、教练型的管理者的核心能力的目标拆解、责任边界和过程指标

三、如何疏导团队的负面情绪：学会倾听

1. 倾听员工的需要
2. 同理心的表达
1. 观察
2. 感受和需要
3. 请求
3. 而非逻辑上的输赢

四、如何因材施教的指导员工

1. 了解员工的工作障碍
——6纬度排除法
2. 因材施教的七步骤
1. 了解每位员工的长处
2. 和每位员工沟通他们目标和期待
3. 树立信任
4. 提醒注意潜在的危险
5. 给予每位员工明确反馈
6. 关注每名员工的意愿度
7. 关注员工的技能储备

聚宝盆式的领导者

一、如何留住核心员工

1. Google氧气计划
2. 留住核心员工的十个基本要求
课后思考：回想你团队之前离职的员工是因为哪些原因？你要如何完善？

二、如何更好激励员工

1. 马斯洛需求论及三个核心要点
2. 赫兹伯格的双因素理论
3. 双因素激励的三个核心要点

三、如何制定合理的激励方案

1. 激励的六条原则
2. 激励方案的7个建议
3. 激励方案的制定方法

提升绩效的责任者

一、如何向团队准确传达绩效目标

1. 避免沟通陷阱：漏斗理论
2. 工具一：区别沟通
1. 清楚要点
2. 选择性沟通
3. 多种形式、反复强调
4. 让下属参与
3. 工具二：给上司的信

二、如何有效运用绩效考核

1. 容易陷入的绩效考核误区
2. 绩效评估VS绩效管理系统
——盖洛普公司调查数据
3. 绩效管理最本质的三个目标
1. 认清员工真实的表现
2. 肯定员工优秀的表现
3. 激励员工更好的表现
4. 考核指标设定的类型
1. 质量代表绩效
2. 质量并重绩效

三、如何正确进行绩效面谈

1. 绩效评估的管理意义
2. 正确绩效面谈的4个问题
3. 绩效面谈的4步法

四、用管理开启人生的下半场

总结回顾、提问、分享

适合对象

支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长

课程定位与主要问题

帮助管理团队把目标分解、责任协同、过程跟踪和复盘改进连接起来

课程适配与选型边界

这部分用于判断《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》是否适合当前执行力培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长

业务问题

围绕执行力相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》的训练重点包括重新认识团队管理、高效团队的凝聚者等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及杜晶晶的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

充分认识到团队管理的重要性
过程动作更具体：团队管理的七个角色
反馈辅导有抓手：团队管理的相关理论、工具和方法
梳理并改善团队管理中遇到的实际问题
学习优秀支行长、管理者的优秀做法及成功经验

课程背景与交付信息

为什么在相同的资源和规则下，团队间的业绩差别很大？

为什么提拔了明星员工做管理，却未能产生预期的结果？

为什么由能人组成的项目团队，工作业绩却一团糟？

课程时间

1-2天

授课方式

讲师讲解、案例分析、分组讨论、场景模拟、行动学习

课程内容重点

01重新认识团队管理

02高效团队的凝聚者

03要事第一的思考者

讲师介绍

杜晶晶

银行数智化管理专家

银行数智化管理专家，15年深耕银行网点转型。作为《5A数智行长™》版权课程发起人，专注提升支行长与运营经理的核心领导力与战略执行力，累计辅导近500家银行，助力网点实现数智化效能跃迁

银行证券期货投资

查看讲师主页

课程差异说明

本课程更适合已经明确培训对象和业务问题的企业，可结合大纲、案例、讲师经验和课时安排进一步比较

课程常见问题

这门《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》适合哪些企业或学员？

支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长。

这门课主要解决什么问题？

围绕执行力相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对执行力的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理》当前呈现的核心模块包括重新认识团队管理、高效团队的凝聚者等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

5A行长系列：团队管理：高绩效团队建设与管理