行动学习工作坊：解决真实问题的领导力发展计划

提炼可落地的方法、工具和跟进要点会打开第一轮讨论，第一单元 首次行动学习研讨会——从陈述到提问…与第二单元 深度汇谈与集体智慧——从辩论到共创…负责把练习结果接到后续工作

2-6天 质量管理
授课讲师： 杨智凯 · 战略组织效能专家
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课程大纲

课程总览

一、开场破冰：你的团队遇到了哪些老问题？
二、行动学习的起源与核心公式
  • 2. 核心公式：L=P×Q×R
  • P（Programmed知识页）：结构化知识、已有经验
  • Q（InsightfulQuestioning）：提出洞察性问题的能力
  • R（Reflection）：反思的能力
  • 3. 瑞文斯的洞见：培训最大的误区就是只重视P而忽视Q和R——没有提问和反思，就没有真正的学习
三、行动学习的三条腿
  • 行动学习工作坊的运作，需要三条腿同时站稳
  • 真实的业务问题（不是虚拟案例）
  • 多元背景的团队（跨职能/跨层级）
  • 专业的促动师（把控流程而非给出答案）
  • 缺少任何一条，行动学习就会退化回普通培训
四、行动学习的六要素
  • 1. 问题（真实的、紧迫的、重要的）
  • 2. 团队（每组4-8人，多元背景）
  • 3. 提问与反思（以提问为主，陈述只能针对提问）
  • 4. 行动（必须产生可执行的行动方案）
  • 5. 学习（个人、团队、组织三个层面的学习）
  • 6. 教练（促动师，促进学习与绩效）

第一单元 首次行动学习研讨会——从陈述到提问

一、问题陈述（PP）
二、提问与反思——镜子法则
  • 现场
  • 演练：小组成员轮流提问，问题陈述者只回答提问。教练观察并记录提问质量
三、教练介入——促进学习的机会
  • 经典干预场景
  • 有人开始做陈述而非提问→教练：你能把这句话改成提问吗？
  • 讨论偏离主题→教练：我们正在讨论什么问题？
  • 有人一直没有发言→教练：（姓名），你有什么想法？
四、盲人摸象——团队智慧的障碍
五、金鱼缸——让讨论成为活案例
  • 梳理五、金鱼缸——让讨论成为活案例的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：每组轮流进行15分钟金鱼缸讨论，其余成员在外圈观察。结束后外圈提供观察反馈
六、重构问题——找到真正的病根
  • 工具：问题重构检查表——这个问题是症状还是根源？这个问题是可控的还是不可控的？这个问题是否聚焦于流程而非人？

第二单元 深度汇谈与集体智慧——从辩论到共创

一、深度汇谈vs辩论
二、ORID焦点讨论法
  • ORID是引导领域最核心的工具之一，包含四个层层递进的提问层面
  • O（客观事实）：发生了什么？数据是什么？
  • R（情感反应）：你有什么感受？哪里让你意外？
  • I（意义解读）：这对我们意味着什么？关键洞见是什么？
  • D（行动决策）：接下来我们该做什么？谁来做？
  • 小组
  • 练习：用ORID框架共识焦点问题，得到一致行动的答案
四、促动师vs培训师

第三单元 解决方案生成与行动承诺

一、脑力激荡与方案筛选
二、行动项目章程
  • 每个行动项目制定章程，包含
  • 项目编号与名称
  • 负责人（ActionItemOwner）
  • 小组成员
  • 目标描述（SMART原则）
  • 关键里程碑与截止日期
  • 所需资源
  • 风险预案
三、个人领导力发展目标（IDP）
  • 你在发展该项技能方面做得如何？
  • 请举出具体行动的例子
  • 其他团队成员对该学员的观察反馈是什么？

第四单元 复盘画布与持续改善

一、复盘画布
  • 复盘机制要求每场讨论结束后，无论结论如何，都必须回答四个问题
  • 1. 我们原本计划做什么？
  • 2. 实际发生了什么？
  • 3. 为什么会发生？
  • 4. 下次我们怎么做会更好？
  • 这套程序演化成行动学习的复盘画布
  • 梳理一、复盘画布的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 演练：每组用复盘画布回顾研讨过程，重点反思提问质量和团队协作
二、团队层面的学习总结
  • 教练引导团队回答以下提问
  • 团队在哪些行动有助于解决问题？
  • 哪些行为需要继续？哪些需要改进？
  • 团队如何提高提问的品质？
  • 团队从分析问题、挖掘根源、重构问题中学到了什么？
三、个人层面的学习总结
  • 你在本次工作坊中学到了哪些对工作和生活有用的知识或技能？
  • 你成功发展领导力技能的具体行动有哪些？碰到了哪些困难？
  • 其他团队成员的反馈是什么？
四、结束语与行动承诺
  • 附：行动学习促动技术工具箱（部分）
  • 1. 行动学习工具箱
  • 2. 聚焦式会话法（ORID）
  • 梳理四、结束语与行动承诺的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 4. 城镇会议
  • 5. 金鱼缸观察法
  • 6. 问题重构六步法

适合对象

企业中高阶主管、事业部负责人、核心项目管理者

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

  • 对企业而言：现场解决一个真实、紧迫、跨部门的业务难题，输出可落地的行动方案，并建立一套可复用的行动学习问题解决流程
  • 对管理者而言： 掌握只提问、不建议的镜子法则，提升倾听、提问、反思与共识达成的核心领导力素…
  • 对团队而言：打破部门墙，在深度汇谈中实现集体智慧的浮现，建立信任与共担责任的文化，提升团队整体解决问题的能力
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  • 对组织而言：培养内部行动学习促动师，为后续持续改善和变革管理奠定人才基础
  • 行动工具
  • 行动学习六要素自检卡

课程背景与交付信息

企业的问题越积越多，战略难以落地，跨部门协作内耗严重，培训课上激动、课后一动不动……为什么投入了大量资源，问题却反复出现？根本原因在于：管理者习惯于给答案而不是提问题，团队习惯于等指示而不是共探索。传统培训只能传递知识，却无法改变行为；经验决策往往依赖直觉，却缺少系统性反思

行动学习（ActionLearning）由英国管理学家雷格·瑞文斯提出，他用一个简洁公式概括了行动学习的本质：L=P+Q+R。L是学习，P是结构化知识，Q是提出洞察性问题的能力，R是反思的能力。瑞文斯认为，只有将知识输入提问启发与深度反思三者结合，才能产生真正的学习与行为改变

本工作坊不是传统的听课式培训，而是一场以真实业务问题为载体的领导力发展计划。团队将带着企业当前最棘手的难题进入课堂，在专业行动学习教练（促动师）的引导下，通过提问、反思、共创，现场产出可执行的解决方案，并在过程中同步提升每位管理者的领导力素质。这不是模拟，不是案例，而是干中学、学中干的真实战场

课程时间

2-6天

授课方式

行动学习教练引导、小组真实问题研讨、结构化提问练习、复盘画布、金鱼缸观察、领导力反馈 课程模型（行动学习双环模型）： 外环：问题解决路径（陈述问题→重构问题→设定目标→生成方案→…

课程内容重点

01课程总览：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02第一单元 首次行动学习研讨会——从陈述到提问：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03第二单元 深度汇谈与集体智慧——从辩论到共创：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04第三单元 解决方案生成与行动承诺：提炼可落地的方法、工具和跟进要点

讲师介绍

杨智凯 讲师头像

杨智凯

战略组织效能专家

杨智凯，战略组织效能专家，20年实战经验。曾任金光纸业管理革新负责人及美国管理协会战略顾问，擅长战略解码、流程重塑与行动学习，助力企业实现战略共识与组织效能双重提升

制造业医药大健康互联网科技消费品食品金融汽车
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课程差异说明

本课程页面围绕《行动学习工作坊：解决真实问题的领导力发展计划》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中高阶主管、事业部负责人、核心项目管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

对企业而言：现场解决一个真实、紧迫、跨部门的业务难题，输出可落地的行动方案，并建立一套可复用的行动学习问题解决流程；对管理者而言：掌握只提问、不建议的镜子法则，提升倾听、提问、反思与共识达成的核心领导力素质；理解行动学习教练（促动师）的角色与价值，学会用结构化提问挖掘问题根源。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2-6天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用行动学习教练引导+小组真实问题研讨+结构化提问练习+复盘画布+金鱼缸观察+领导力反馈 课程模型（行动学习双环模型）： 外环：问题解决路径（陈述问题→重构问题→设定目标→生成方案→制…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配