高级管理策略｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

引言：做好一家企业最重要的三个因素是什么

理念-全局思考，经营的核心是提升公司整体战略竞争力，有钱≠有能力

一、战略认知，区分战略、战略三环、战略管理体系

1. 战略-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面（波特竞争三部曲）
2. 战略三环：规划、解码、执行
分享：解码方法论-业务作战大图及必赢之战
3. 战略管理体系：在哪里、去哪里、怎么去

二、全局思考，构筑公司护城河及整体核心竞争力，有钱≠有能力

1. 战略三层面-取舍的艺术
2. 业务三层面-第二曲线
分享：春秋低成本战略与配称
分享：阿里的业务生长逻辑-明线、暗线、底线

三、商战模型，因地制宜，取决地位和实力

1. 防守战-苹果
2. 进攻战-百事、宾利、宝马
3. 侧翼战-华为切入亚非拉
4. 游击战-海尔神童
5. 抢先战-王老吉

四、业务定位，创建有利定位，提升核心竞争力

1. 产品特性定位
2. 属性和利益定位
3. 价格与价值定位
4. 竞争者定位
5. 使用者定位
6. 应用定位
7. 品类定位：心智之争（海飞丝和清扬）

五、创新发展，商业模式创新是战略转型的前提

分享：商业模式五层境界
1. 价值创造环节创新
分享：目标客户细分、痛点及解决方案
2. 价值传递环节创新
分享：竞争优势、UVP、媒体宣传等创新点
3. 价值分配环节创新
分享：摩拜商业模式创新

六、转型升级，价值链融合布局，获取比较竞争优势

1. 优化价值链-创造新价值
分享：DELL
创新价值链
分享：C2M
高效价值链
分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
掌控价值链-成为链主
分享：耐克
转换价值链
分享：台积电、海亮、青山

七、资源整合，产业链一体化创新模式

1. 前向一体化
2. 后向一体化
3. 横向一体化
问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权

治理-国有企业公司治理体系与治理能力现代化

一、基础篇-治理逻辑与国企特色

治理案例：两个故事、两种关系
源起：公司治理的价值及意义
利益共同体
2. 不入僵局、不立危墙
2. 两类治理问题
1. 剥夺型：股东黑股东
A、企业集团化的理由
B、股权融资导致股东黑股东问题的产生
C、股东黑股东问题的典型形式
分享：机会主义和自利行为

二、治理篇——基于新《公司法》的有效激励与约束机制设计

1. 新《公司法》对公司治理结构的重建
1. 法定代表人回归代表人的法律地位
2. 单层制公司治理架构的引进
3. 对规模较小和人数较少的公司可简化公司治理架构
4. 建立审计委员会的监督制度
5. 强化对控股股东和实际控制人的约束机制
6. 首次界定勤勉义务的概念
7. 进一步强化以职工代表大会为基本形式的民主管理制度
8. 简化国家出资企业的决策程序，将合规管理提升到法律制度
2. 完善公司治理五条防线

三、履职篇——六会一层职责分工及知识、技能要求及议事规则

决策-经营数据成本与效益逻辑推理以及管理变革分析

一、决策类型

1. 短期决策
1. 营销决策
2. 采购决策
3. 生产决策
4. 研发决策
5. 管理决策：人力、财务等
2. 长期决策
1. 投资决策：内部和外部
决策案例：获取规模是内生增长还是外部并购-20年后的比较
2. 战略决策

二、营销决策

1. 产品盈利分析与调整决策
2. 客户盈利分析与调整决策
3. 销售预测与经营目标设定决策
案例：某企业量本利分析与目标确定
4. 低价订单接受决策
案例：某低价订单决策思考
5. 定价决策
6. 应收款政策决策（赊销）
7. 单项重点营销活动投入产出分析决策
8. 品牌管理框架-多品牌还是单品牌策略？

三、管理决策

1. GE活力曲线，如何重点培养人才？
案例：GE活力曲线
2. 组织变革-如何解决产、销、研部门墙冲突
案例：华为铁三角的由来
案例：本位主义的常见挑战
3. 绩效天花板-积极性与业绩可以划等号？
案例：能力是天花板
案例：ZARA的快时尚
4. 轻资产运作-如何财务效益最大化？
案例：周恩来、刘少奇和毛主席的对话-造船-我所用大于我所控

第四章报表

内容重点

5. 掌控价值链-如何系统解决问题？
案例：吉利的问题文化-道法术体系
案例：吉利的黎明会议-质量问题解决之道
6. 文化洋葱-制度不是万能的
分享：华为、吉利、德胜的报销制度差异

适合对象

领导班子，核心管理层

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
理念-全局思考，经营的核心是提升公…和治理-国有企业公司治理体系与治理能…会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：做好一家企业最重要的三个因素是什么相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

战略是取舍的艺术，有所为有所不为，经营的核心不仅仅是利润，而是提升组织核心竞争力，区隔核心竞争对手，形成业务护城河，在市场竞争中拥有一席之地；诺贝尔奖获得者西蒙教授说：经营就是决策；商战如战场，尤其是重大经营决策，牵一发动全身，可以助力企业披荆斩棘，也可以让企业陷入万劫不复的境地，拿破仑有云：做决定的能力最难获得，因此也最宝贵；数字化时代，如何提升管理者经营思维与决策能力，提升组织基于数字指标与管理逻辑推演的企业算盈能力，适应变局进行系统化和差异化思考，做出影响当前业绩和长远发展的决策，正确推演和分析

公司是利益相关者集合和一系列合同关系的组合，治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续稳健发展；科学规范的三会一层（国企：六会一层）运作模式是企业实现科学决策、高效执行的有力保障，厘清股东会-权利、董事会-决策、监事会-监督、经营层权责界面，构建符合国企特色的治理体系与市场化经营能力

课程时间

2天，12小时

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01理念-全局思考，经营的核心是提升公司整体战略竞争力，有钱≠有能力

02治理-国有企业公司治理体系与治理能力现代化

03做好一家企业最重要的三个因素是什么

04战略认知，区分战略、战略三环、战略管理体系

05战略-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面（波特竞争三部曲）

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《高级管理策略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

学习这门课可以获得什么收益？

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体；理念-全局思考，经营的核心是提升公…和治理-国有企业公司治理体系与治理能…会被串成一组可练习的管理动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

高级管理策略