网格致胜-网格化体系助力中小银行高质量发展之路

课程大纲

【课程导论】历史案例研讨：疫情防控中的网格化经验借鉴

【课程导论】阐述网格化的起源，网格化在各行业运营案例与顶层设计

第一章：网格化战略的“顶层设计”

【现状研讨】在数字化转型的背景下，中小银行的话语权发生了哪些变化？

【现状研讨】中小银行过去的网点优势，现在还存在吗？

一、网格化的“四大认知”

1、网格化是“数字转型”的战略布局
2、网格化是“阵地深耕”的经营方略
3、网格化是“客户经营”的实施方略
4、网格化是“品牌建设”的执行路径

二、网格化的“顶层设计”

1、网格化定位的“一个核心”
2、网格化保障的“两个支撑”
3、网格化经营的“三个目标”
4、网格化规划的“四大网格”
5、网格化职责的“五定权责”
6、网格化推进的“六个抓手”
7、网格化执行的“七条路径”
【案例分析】城商行网格化经营的“四定四专”模式
【案例分析】农商行网格化运营的“责任田”模式

第二章：网格化实施的“底层架构”

【现状研讨】银行网点与连锁商店的经营模式有区别吗？

【现状研讨】关系很好的富豪朋友为什么不能给你带来更多的业绩呢？

一、网格化实施的“两大误区”

1、人在路上跑VS事在格中办
2、黑猫白猫论VS精准模式型

二、网格化落地的“底层架构”

1、圈定“三大阵地”（城区、城郊、城乡）
2、锁定“三大客群”（产业、行业、职业）
3、鉴定“三大产业”（农业、工业、服务业）
4、确定“三大痛点”（痛点、难点、堵点）
5、拟定“三套方案”（产品、服务、定制）
6、敲定“三项行动”（三耕、四进、五惠）
7、坚定“三名品牌”（名店、名品、名人）
【案例分析】农商行打造的“小而美”经营架构
【案例分析】城商行打造的“小而美”经营架构

第三章：网格化经营的“网格模式”

【现状研讨】如何让80\90年轻客户群体到银行网点来?

【现状研讨】银行设立的特色网点为何被考核指标绑住了？

一、网格化经营的“三大误区”

1、经验主义VS数据支撑
2、点子运动VS全景布局
3、产品渠道VS社交属性

二、网格化经营的“七大模式”

1、传统型网点的“靶心模式”
2、零售型网点的“社群模式”
3、综合型网点的“立体模式”
4、乡镇型网点的“亲邻模式”
5、专营型网点的“聚合模式”
6、特色型网点的“场景模式”
7、社区型网点的“互动模式”
【案例分析】城区零售网点的“绩效翻倍”的四季全景布局
【案例分析】城郊专营网点的“攻城略地”的四季全景布局
【案例分析】城乡空心网点的“点滴归巢”的四季全景布局

第四章：网格化管理的“精进工程”

【现状研讨】一线执行人员为什么不愿意按照网格化划定范围来经营？

【现状讨论】网点网格覆盖的客户群体为什么对你服务没有感知回应？

一、网格化管理的“两大纠偏”

1、单一推进VS全面统筹
2、单一模式VS系统工程

二、网格管控精进工程

1、“全景式”网格文化体系
2、“全链条”网格营销体系
3、“全流程”网格评价体系
4、“全维度”网格管控体系
5、“全方位”网格支撑体系
【案例分析】探寻西游记团队管理的“五条路”
【案例分析】一位网点负责人的管理“百宝箱”

三、团队管理精进工程

1、管理精进的“六拍逻辑”
2、团队管理的“七大措施”
3、激发团队的“八项奖励”
4、凝心聚力的“十项授法”
5、全面管理的“三驾马车”

四、绩效管控精进工程

1、绩效考核的“五轻五重”
2、绩效考核的“三个来源”
3、团队考核的“四不原则”
4、绩效追踪的“六阶思维”

五、创新工程精进工程

1、党建引领、实现组织创新的“最先一公里”
2、乡村振兴、聚焦整村授信的“最后一公里”
3、共同富裕、推进服务创新的“最亲一公里”
4、数字治理、加速产品创新的“最实一公里”
5、精准施策、制定营销执行的“最快一公里”
6、风险控制、提高持续发展的“最强一公里”
7、团队管理、培养后备人才的“最近一公里”

适合对象

总行战略规划者、业务行长、部门经理、支行长、网点负责人等银行管理人员

课程定位与主要问题

从经营阵地、目标客群与网点特点出发，梳理中小银行网格化经营的战略设计、实施要素、模式选择和管理机制

课程适配与选型边界

马艺《网格致胜-网格化体系助力中小银行高质量发展之路》面向银行管理人员，围绕网格化顶层设计、底层架构、网点经营模式与过程管理展开，结合城商行、农商行案例讨论客户经营和团队执行

适合对象

总行战略规划者、业务行长、部门经理、支行长、网点负责人等银行管理人员

课程重点

从经营阵地、目标客群与网点特点出发，梳理中小银行网格化经营的战略设计、实施要素、模式选择和管理机制

时长与形式

精品版2天，共12小时；现场面授或线上讲授；理论引导、问题剖析、案例研讨、互动演练、现场问答

课程侧重中小银行网格化经营与管理，原课纲包含不同类型网点的模式和案例。参训层级、机构情况、案例选择与演练安排需在咨询时确认

核心收益

梳理网格化的战略定位、经营目标、网格规划、权责与实施路径
围绕阵地、客群、产业与需求，理解网格化方案和行动设计的关键要素
比较传统、零售、综合、乡镇、专营、特色和社区网点的七类经营模式
讨论过程管控、团队管理、绩效管理与创新工程如何支持网格化经营

课程背景与交付信息

课程讨论城商行、农商行和村镇银行如何将网格化从阶段性营销行动延伸到经营管理，围绕区域服务、客户经营、特色网点及团队协同组织教学

课程时间

精品版2天，共12小时

授课方式

现场面授或线上讲授；理论引导、问题剖析、案例研讨、互动演练、现场问答

课程工具

网格化四大认知与七项顶层设计要素；阵地、客群、产业、痛点、方案、行动与品牌分析框架；七类网点经营模式比较；网格过程管控与团队管理框架

学员准备

原课纲未列统一课前材料要求。咨询时可确认机构类型、参训管理层级及希望研讨的网点经营问题，以便核对案例与互动演练安排。

课程内容重点

01网格化战略定位与顶层设计

02经营阵地、客群与底层架构

03七类网点的网格化经营模式

04过程管控、团队管理与绩效管理

讲师介绍

马艺

商业银行创新营销管理导师

商业银行创新营销管理导师。马艺讲授本课程，围绕银行网格化的顶层设计、底层架构、经营模式与管理机制，结合网点案例、问题研讨和互动演练展开，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

金融银行

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课程差异说明

课程侧重中小银行网格化经营与管理，原课纲包含不同类型网点的模式和案例。参训层级、机构情况、案例选择与演练安排需在咨询时确认

课程常见问题

这门课主要讲哪些网格化经营内容？

课程包括网格化战略顶层设计、实施底层架构、七类网点经营模式及精进工程，涉及经营阵地、客户群体、过程管控、团队和绩效管理

哪些人员适合参加？

原课纲面向总行战略规划者、业务行长、部门经理、支行长和网点负责人等银行管理人员。具体参训层级与机构情况可在咨询时核对

课程多长时间，可以线上授课吗？

原课纲精品版安排2天，共12小时，现场面授和线上讲授均可选择，包含理论引导、案例研讨、互动演练和现场问答

课程是否覆盖不同类型的银行网点？

原课纲比较传统、零售、综合、乡镇、专营、特色和社区网点的七类经营模式，并安排城商行、农商行案例讨论

课程是否包含团队与绩效管理？

第四章包含网格管控、团队管理、绩效管控和创新工程，讨论营销、考核、管理及保障机制。案例中的业绩变化属于讨论内容，不能据此保证参训机构取得相同结果