品牌体系：品牌定义、架构与战略工具方法｜企业内训课程

课程大纲

第一层：定义层——品牌到底是什么

第一讲：品牌是什么

一、品牌不是标识与一次传播

1. 标识是品牌的入口，不是品牌本身
2. 一个可以拿来检验的问题：把名字和标志都去掉，顾客还愿意付同样的价吗？
3. 说不清留下的是什么，就还没有开始做品牌
案例分析：可口可乐1985

二、品牌与营销的边界

1. 两者的处理内容不同
1）营销涉及需求、价值传递与交易转化，本课重点讨论其具体经营动作
2）品牌工作侧重认知、识别、信任和再次选择，两者相互关联
2. 两者的产出物不同
1）营销动作可产生短期结果与长期影响，归因须说明证据边界
2）品牌留下沉淀在顾客认知里的资产
3. 三种常见混淆
1）把广告投放量当成品牌投入
2）把一次刷屏当成品牌升级
3）把品牌部当成宣传科
4. 判断方法：动作停下来之后，留下的是什么
判断纪律：营销是品牌的施工方式，品牌是营销的判断依据

三、品牌的四个层次

第一层：识别
考核指标：识别度、首提率
第二层：承诺
考核指标：承诺兑现率、满意度
第三层：资产
考核指标：品牌价值、溢价能力

第四层：关系——当下最容易被提到、也最难被真正执行的一层

考核指标：复购、口碑、社群活跃度
工具：《品牌三问卡》《品牌与营销分工表》《品牌定义层次对照卡》
案例研讨：多芬的品牌定义与产品表达如何协同，避免把复杂变化归因于单一动作
注意：只停在识别层，品牌就只剩设计部的事；只停在资产层，品牌就容易变成财务口径
小组工作坊1：用《品牌三问卡》给本组品牌做一次定义判定，写出当前停在哪一层，并列出三个「其实是营销动作，被当成了品牌动作」的事项

品牌战略从哪来

一、战略不是一句口号

1. 口号与战略
1）口号是结论的表达
2）战略是结论怎么来的
2. 品牌战略要回答三个问题
1）为谁存在？
2）凭什么被选？
3）在哪儿被想起？
判断纪律：一句不能被用来拒绝某个动作的话，不是战略

二、品牌战略的三个入口

顺序：先有本质，再有定位，最后才有理想
1. 定位：选一个战场
解决：在顾客想起某件事时，第一个被想到的是谁
——常见误用
1）把定位当成一句广告语
2）把品类换成一句形容词
3）每换一位市场负责人就换一次
案例分析：王老吉的两轮定位调整
2. 品牌本质：把定义收拢成一页
回答：你是谁、为谁存在、凭什么成立
提炼工具要素：根因、竞争环境、目标人群、洞察、利益、价值观、支撑理由、本质
——常见误用
1）写成一页漂亮的形容词
2）把“我们想成为什么”写成了“我们是什么”
判断纪律：一页纸写完，是强制取舍的方法。写不满一页，说明还没想清楚
3. 品牌理想：文化张力加品牌真理
回答：这个品牌为什么值得被记住
1）理想的构成是两件事相加
第1件事：外部正在发生的文化变化（张力）
第2件事：品牌自己相信的东西（真理）
2）常见错误
错误1：只有真理没有张力，会变成自说自话
错误2：只有张力没有真理，会变成蹭热点
案例分析：多芬
判断纪律：检验品牌理想能否持续指导行动，并结合环境变化复核，不预设固定有效年限
工具：《品牌本质提炼表》《品牌理想判定卡》《品牌定位战场选择表》
案例研讨：沃尔沃的安全定位与产品能力、顾客需求和竞争环境之间的关系
小组工作坊2：为本组品牌写出三种来源各一版表述——一句定位、一页本质、一句理想，并标出三者互相矛盾的地方

第二层：架构层——一个企业多个品牌怎么排

第一讲：品牌体系怎么搭

一、多品牌的产生

1. 第二品牌的可能来源
——增长、并购、区域扩张与品类延伸可能带来新品牌，也可能继续使用现有品牌
2. 多品牌无架构的风险
1）互相抢资源
2）互相拉低价格带
3）互相模糊识别
3. 品牌架构要回答的三个问题
1）谁对谁负责？
2）谁借谁的信任？
3）谁和谁必须分开？
判断纪律：多品牌需要明确各自角色与协同关系；人群或价格重叠不自动否定合理的品牌架构

二、品牌架构的四种基本型

1. 四种基本型与时机
1）单一品牌延伸
时机：产品逻辑相近、人群重叠、希望每一笔投入都累积到同一个品牌上
2）子品牌
时机：新业务要独立表达，但母品牌的信任值得借用
3）背书
时机：子品牌已有自己的资产，只需要一层信任加成
案例分析：大众与辉腾
4）多品牌并行
时机：评估品类、人群及声誉关联；品牌区隔不等于法律、债务或经营风险自动隔离
案例分析：安踏-从单一品牌到多品牌矩阵
2. 选择依据是两组权衡
1）品牌资产是集中还是分散？
2）品牌声誉与资源如何共担或区隔，哪些风险仍由组织与合同承担？
案例研讨：比较宝洁与欧莱雅的企业品牌及产品品牌安排，不把它们简化为完全相反的策略
3. 两种选择各有优点
1）集中积累的效率更高
2）分散隔离的能力更强
3. 中小企业最常见的错误
——过早采用多品牌并行，把有限的投入摊薄到几个名字上
工具：《品牌架构选型表》《品牌关系谱对照卡》

三、品牌屋的结构

1. 顶层：品牌为什么存在
2. 中间：主张与核心价值
3. 底层：支撑理由
常见误用：做成一页好看的墙贴，没有人真的拿它做决策
判断纪律：品牌屋不通过，通常不是画得不好，是每一层都没有落到可以被执行的动作上
工具：《品牌屋搭建模板》

四、品牌管理流程

源头：宝洁提出的“一个人对一个品牌负责”
1. 品牌管理三个层次
1）品牌层：单个品牌的经营
2）类别层：同一品类内部的资源协调
3）企业层：整体品牌组合与布局
2. 变化：品牌管理与消费者研究合并成一个部门
工具：《品牌管理流程清单》《品牌清单与分工表》
小组工作坊3：用《品牌架构选型表》给本组企业选一次架构，写出选择依据与不选另外三种的理由，并标出目前品牌之间互相冲突的位置

第三层：工具层——十四件工具的用法

第一讲：诊断类工具——把品牌现状看清楚

一、品牌检验（品牌现状体检）

——四个必检项
1. 顾客怎么称呼你？
2. 在什么处境下想起你？
3. 把你和谁放在一起比较？
4. 哪一次接触之后改变了看法？
案例研讨：多芬的品牌检验议题，结合可核验材料区分顾客认知与企业内部判断
判断纪律：品牌检验应记录认知一致与不一致之处，不能预设必须得出某一种结论
工具：《品牌检验清单》

二、3C诊断

1. 公司：我们能做什么？
2. 顾客：顾客缺什么？
3. 竞争者：竞争者已经占住了什么？
案例研讨：以沃尔沃安全定位为线索，分别检验公司能力、顾客需求与竞争者位置，不以事后叙事替代证据
判断纪律：任何一项证据不足都应标注不确定性，补充验证后再决定是否采用该定位
工具：《3C分析框架表》

三、客户决策旅程

旅程：被触发→自己找信息→比较→下单→使用→复购或放弃
——多数企业只在最后两步上投入，前面几步完全交给运气
案例研讨：谷歌零关键时刻（ZMOT）研究所讨论的购买前信息搜集与判断
判断方法：把自家顾客从「第一次听说」到「第二次购买」的每一步写出来，标出哪几步上你没有任何投入
工具：《客户决策旅程表》

四、业务系统图

1. 核心判断：调查具体行业价值链的利润分布、统计口径与议价权
2. 分析框架：微笑曲线及其适用边界
1）检验研发、品牌、渠道等环节是否具备较强价值获取能力
2）核验制造环节的技术壁垒、规模和议价权，不预设其利润一定最低
判断方法：绘制行业价值链，标注各环节利润率与议价权，明确自身位置
工具：《业务系统利润分布图》
小组工作坊4：用《3C分析框架表》与《业务系统利润分布图》，给本组企业的品牌做一次位置诊断，写出三问的答案与自己在链条上的位置

决策类工具——方向怎么定

一、品牌形象论

1. 核心判断：品牌形象不是产品的固有属性，是顾客根据质量、产地、价格、历史等从内心产生出来的印象
2. 第一个动作转变：产品属性→顾客获得的感性利益
案例研讨：耐克如何把产品功能与运动价值表达联系起来

二、品牌写真/品牌钥匙

1. 用途：把品牌本质固化成一张可传递的表
2. 常见的格子结构
——根因、竞争环境、目标人群、核心洞察、利益点、价值观、支撑理由、品牌本质
3. 完整用法：让每个填表的人单独解释一遍自己的理解，看是否对上
4. 常见误用：把它做成一次性的文案工作，写完就归档

三、品牌大理想

公式：外部正在发生的文化变化+品牌自己相信的东西
——判断它是否成立的三个问题
1. 这句话能不能指导一次具体的传播决策？
2. 能不能在五年后仍然成立？
3. 换掉品牌名之后，这句话还成立吗？
判断纪律：品牌大理想的价值在于它同时约束了做什么和不做什么。不能用来拒绝动作的理想，只是一句口号

四、三层面增长

1. 现有业务负责今天的利润与现金
2. 成长业务负责两三年后的规模
3. 种子业务负责更远的可能性
注意：三者要同时管，不是依次做
案例分析：2014年之后的微软
判断方法：把品牌相关投入按这三层分一次，看现金来源那一层是不是吃掉了全部预算

五、情景规划

案例研讨：壳牌情景规划如何讨论不确定性，实际历史结果与因果关系依据材料核验
——两条操作纪律
1. 选择有实质差异且可解释的情景，不必机械互为反面
2. 本次课堂使用两种或四种情景训练对照判断；偶数不是情景规划的通用强制要求
判断纪律：情景规划的产出，是几个已经在纸上打过一遍的打法，不是一份对未来的判断
工具：《三层面增长配置表》《情景规划推演表》
小组工作坊5：用《三层面增长配置表》与《情景规划推演表》完成一次决策演练

落地类工具——战略怎么变成组织动作

一、7S：战略落地时，组织哪儿对不上

1. 硬要素：战略、结构与制度系统
1）战略：竞争位置与资源分配的方向
2）结构：组织怎么分、谁向谁汇报、谁担责
3）系统：流程、工具与信息系统
2. 软要素：决定方案能不能走
1）风格：管理者的行事方式与决策习惯
2）人员：人的数量、结构与能力
3）技能：组织真正具备的核心能力
4）共同价值观：大家默认什么是对的
案例研讨：苹果的组织协同与战略执行议题，具体阶段和变化以公开材料为依据
判断方法：把七个要素逐条问一遍——它现在支持还是拖累这个战略
工具：《组织对齐七问》

二、360度品牌管理

1. 产品本身
2. 包装、定价
3. 门店与页面
4. 客服、售后
5. 招聘信息
6. 员工对外表达
案例分析：宜家家居
判断方法：把触点全部列出来，逐条问——这一处传递给顾客的信息，和其他地方一致吗
工具：《品牌触点清单》

三、品牌管家

——三个固定动作
1. 做出规范：什么能用、什么不能用
2. 设审批节点：哪些动作必须先过审
3. 定期复核：每年把实际表现和规范对一次
案例分析：星巴克
判断方法：找一位三年前离职的品牌负责人，问他当年定下的规范现在还在用吗
工具：《品牌管家职责表》

四、MECE

1. 用途：拆增长来源、拆客群、拆成本结构、拆触点
2. 两条判断标准
1）随便挑一个顾客，能不能被且只能被放进一个格子
2）把所有格子加起来，是不是等于全量
3. 常见误用
——拆出来的几项互相有交集，或者合起来覆盖不全，讨论就会在同一件事上反复绕
判断纪律：拆得不干净，讨论就不会收敛。看似在争结论，其实在争分类

五、金字塔原理

1. 结论先行
2. 以上统下
3. 归类分组
4. 逻辑递进
小组工作坊6：用《组织对齐七问》与《品牌触点清单》检查本组企业，标出两处战略与组织对不上的地方，以及三处触点传递信息不一致的地方

结课：一次完整的品牌战略推演

1. 小组终极任务
1）讲师给一个可公开讨论的品牌场景，各组用30分钟完成一次完整推演
2）推演按五步走：用 3C 说清处境，用情景规划给出两种未来，用三层面增长排出资源，用品牌屋写出定义，用 7S 指出组织缺口
3）用《品牌战略一页纸》填齐：品牌定义一句话、架构选择与依据、三层资源安排、组织缺口两条、下一步动作一条
2. 现场质询
1）每组路演六分钟、质询四分钟；质询由在场决策者与讲师共同进行
2）质询围绕三点：品牌定义是否与人群和价格带自洽、架构选择是否有依据支撑、组织缺口是否指到了具体部门
3. 课程总回顾
1）三层体系串讲：定义、架构、工具各解决什么问题
2）十四件工具按诊断、决策、落地三类复盘一遍，作为回去之后的第一张自查清单
3）知识回顾与答疑

适合对象

企业创始人、总经理、品牌与市场负责人、战略与经营管理部门负责人

课程定位与主要问题

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸

课程适配与选型边界

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸

适合对象

企业创始人、总经理、品牌与市场负责人、战略与经营管理部门负责人

训练场景

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸

授课安排

2天。理论精讲+工具拆解与演练+案例对照分析+结课推演与现场质询

课程侧重

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸

核心收益

解释企业品牌定义及其与营销动作的关系，明确相应产出
选择品牌架构并梳理旗下品牌的角色、关系和管理流程
运用诊断、决策及组织落地工具核验品牌战略假设
完成品牌战略一页纸、资源安排与组织缺口说明

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

案例与情景用于分析方法；未独立核验的经营数字、排名及因果结论不作为既成事实。判断须结合具体品类、目标客群和当期证据

课堂可使用获准且去标识的业务资料或明确标注的模拟材料；数据、内容与素材的使用须符合适用规则和授权范围

配套工具：《品牌三问卡》

配套工具：《品牌与营销分工表》

配套工具：《品牌定义层次对照卡》

配套工具：《品牌本质提炼表》

配套工具：《品牌理想判定卡》

配套工具：《品牌定位战场选择表》

配套工具：《品牌屋搭建模板》

配套工具：《品牌架构选型表》

配套工具：《品牌关系谱对照卡》

配套工具：《品牌管理流程清单》

配套工具：《品牌清单与分工表》

配套工具：《品牌检验清单》

配套工具：《3C 分析框架表》

配套工具：《客户决策旅程表》

配套工具：《业务系统利润分布图》

配套工具：《三层面增长配置表》

配套工具：《情景规划推演表》

配套工具：《组织对齐七问》

配套工具：《品牌触点清单》

配套工具：《品牌管家职责表》

配套工具：《品牌战略一页纸》

课程时间

2天

授课方式

理论精讲+工具拆解与演练+案例对照分析+结课推演与现场质询

课程工具

《品牌三问卡》《品牌与营销分工表》《品牌定义层次对照卡》《品牌本质提炼表》《品牌理想判定卡》《品牌定位战场选择表》《品牌屋搭建模板》《品牌架构选型表》《品牌关系谱对照卡》《品牌管理流程清单》《品牌清单与分工表》《品牌检验清单》《3C 分析框架表》《客户决策旅程表》《业务系统利润分布图》《三层面增长配置表》《情景规划推演表》《…

课程内容重点

01第一层：定义层——品牌到底是什么

02第四层：关系——当下最容易被提到、也最难被真正执行的一层

03品牌战略从哪来

04第二层：架构层——一个企业多个品牌怎么排

05第三层：工具层——十四件工具的用法

06决策类工具——方向怎么定

07落地类工具——战略怎么变成组织动作

08结课：一次完整的品牌战略推演

讲师介绍

安琪

品牌营销与出海实战专家

品牌营销与出海实战专家。前奥美广告商务咨询总监，15年国际营销实战经验。擅长品牌出海全链路操盘与本土化增长，累计服务200+品牌，获中国无线营销大奖，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

美妆快消医药保险家电零售

查看讲师主页

课程差异说明

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

企业创始人、总经理、品牌与市场负责人、战略与经营管理部门负责人。

课程主要训练哪些内容？

第一层：定义层——品牌到底是什么；第四层：关系——当下最容易被提到、也最难被真正执行的一层；品牌战略从哪来

课堂会练习哪些能力？

解释企业品牌定义及其与营销动作的关系，明确相应产出；选择品牌架构并梳理旗下品牌的角色、关系和管理流程；运用诊断、决策及组织落地工具核验品牌战略假设

课程的时长和授课形式是什么？

2天。理论精讲+工具拆解与演练+案例对照分析+结课推演与现场质询

这门课的训练侧重是什么？

从品牌定义、品牌架构与管理工具三个层次建立企业品牌体系，练习诊断、方向选择和组织落地方法，形成品牌战略一页纸