沙盘【经营致胜】企业经营意识与战略决策｜经营沙盘与战略决策课程

课程大纲

沙盘规则与角色分工

沙盘模拟课程

课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，许多企业管理者常陷入这样的困境：战略制定时雄心勃勃，落地却因部门协同不畅、资源错配频频受阻；面对市场扩张机会，要么因过度保守错失良机，要么因激进投入导致资金链紧绷；研发、生产、营销各自为战，看似局部最优，整体却陷入“利润增长乏力、成本居高不下”的怪圈；财务报表只懂看利润数字，却读不懂现金流背后的生存危机……
这些痛点的本质，是企业中高层管理者“经营意识与公司全局观缺失”与“市场与战略决策经验不足”——中高层管理者往往困于单一职能视角，难以站在企业整体高度平衡短期生存与长期发展。
课程以沙盘模拟区域、全国和亚洲市场的经营情境，讨论战略、资源、协同和资金约束，练习研发、生产、营销、财务的一体化决策；模拟不能代表全部真实市场条件或保证持续盈利。
课程收益：
锻造战略思维：立足全局制定经营目标，平衡企业长短期发展节奏。
提升市场洞察：捕捉市场需求并预判对手策略，灵活调整企业经营布局。
经营决策练习：统筹研发、生产、市场、销售与财务，比较资源配置及决策取舍，不保证整体最优解。
财务分析练习：理解现金流与利润表指标，比较经营决策与资金约束。
树立系统思维：平衡利润、现金流与经营风险，推动企业可持续成长。
打造协同团队：明确角色分工，建立目标共担、高效互信的团队协作模式。
沉淀商业智慧：复盘实战经营过程，萃取经验并转化为可迁移的经营能力。
课程时间：1.5天，每天6小时，共9小时；三个年度为模拟经营轮次。
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：以沙盘推演为主，讲授、案例研讨、小组讨论为辅，团队共创

1.企业组建

1）以小组为单位成立模拟企业，确定组号、公司名称及企业经营口号。
2）明确企业经营核心原则，统一沙盘竞争的基本行为规范。

2.角色分工

1）模拟岗位：CEO、人力总监、财务总监、研发总监、项目总监、营销总监、商情总监、审计总监；用于课堂分工，不代表真实岗位资格培养。
2）任职规则：支持一人身兼多职、一职多人；CEO 可连任
3）岗位职责：明确各岗位在经营决策中的核心权责与工作衔接要点。

3.流程规则解读

1）沙盘获胜判定：按本课程模拟版本以结束时利润总额排名为主要依据；不是所有企业的通用绩效标准。
2）年度运营规则：市场范围（区域→全国→亚洲）、服务类型（单一→多元）、客户需求（基础→高端）逐年升级，匹配资源约束（资金、人力、技术）
3）通用运营规则：讲解订单竞标、服务资源管理、违约处罚、贷款还款的基础规则。
4）经营沙盘推演流程步骤：详细介绍每个年度的经营决策与执行流程。
每个模拟年度分三阶段、十步：年初战略制定与经营计划——市场调研、战略目标、采购计划、贷款融资；年中方案研发与市场营销——方案研发、服务定价、营销推广；年底订单履约与财务核算——订单交付、利润核算、现金流核算。三年为课堂模拟轮次，资金、产品、竞标和处罚规则仅适用于当前沙盘版本。

4.表单发放与讲解

1）发放表单：各年度《经营决策表》《现金流量表》《利润表》
2）使用指导：讲解各工具的填写规范、数据核算逻辑及应用方法。

奠基之年——第一年经营模拟

一、第一年核心定位与学习目标

1.市场与产品服务定位

1）市场范围：聚焦区域市场，完成企业初期市场布局。
2）产品服务线：仅可运营 P1 单一服务产品，完成产品基础运营搭建。
3）核心挑战：实现企业生存立足，把控初期现金流安全。

2.核心学习目标

1）掌握企业初始资金规划与固定/变动经营费用的管控方法。
2）理解研发投入与技术竞争力的关联，理解技术研发重要性。
3）学会资源现货 / 资源期货采购策略制定，制定 P1 服务包目标。
4）掌握服务包定价与价格竞争力的计算逻辑，平衡市场份额与利润空间。
5）读懂现金流量表与利润表，建立“生存能力” 与 “盈利能力” 的认知。
6）熟悉市场竞标竞单规则，掌握产品服务竞争力的计算与应用。

3.能力培养重点

1）成本控制
2）现金流管理
3）基础定价策略
4）基础服务包研产销联动

二、第一年全流程经营决策与执行

1.战略决策：制定年度经营目标

1）团队研讨确定本年度市场份额、销售收入、企业利润的排名目标。
2）结合区域市场订单需求，明确企业市场定位与经营策略。

2.财务决策：资金规划与融资方案

1）课堂初始资金规则：100W模拟起始资金，核算年度经营费用；记账单位与金额按当前沙盘版本确认。
2）费用核算：
固定经营费用（工人工资、场地租金、运营设备与系统维护费、管理层薪酬、办公费用、市场需求调研费）；
变动经营费用（区域市场业务拓展费）。
3）课堂融资规则：安排模拟1年期或2年期贷款，模拟贷款总额度上限150万，记账单位按沙盘版本确认；不代表真实银行政策或投资建议。

3.项目交付目标&资源采购决策：P1 服务包供给匹配

1）确定 P1服务包年度供给目标，结合市场需求预判合理规划采购量。
2）模拟资源采购模式：现货和期货采购，按沙盘资源规则进行，不等于现实金融期货交易训练。
3）核算采购总金额，确保资源采购量与供给目标匹配

4.研发决策：P1 技术竞争力打造

1）完成 P1 产品服务研发投入
2）研发竞争力核算

5.营销定价决策：价格与竞争力设计

1）P1 服务包定价：确定定价，平衡定价与利润空间。
2）价格竞争力计算

6.竞标与经营结果核算

1）订单竞标
2）营业收入核算
3）成本与处罚核算
4）财务报表编制：完成年度《现金流量表》《利润表》

三、第一年复盘与核心知识点提炼

1.经营结果分享与对比

1）各小组分享第一年经营决策思路、核心数据与经营结果。
2）对比年度目标与实际结果，分析目标达成差距及核心原因。

2.核心问题解析

1）资金规划类：初始资金分配不合理、融资方案与经营需求不匹配
2）产供研类：服务资源采购量与产量失衡、期货采购决策不当。
3）营销类：定价策略不合理、产品服务竞争力打造不足。
4）财务类：财务报表编制不规范、成本与费用核算遗漏。

3.核心知识点提炼

1）经营费用管控：固定/变动费用核算
2）单服务研产销联动：研发、交付、采购的协同决策逻辑
3）服务竞争力核心：技术+价格竞争力的计算与优化策略
4）财务基础认知：现金流量表（生存能力）与利润表（盈利能力）
5）区域市场策略：单服务产品在区域市场的生存思路

扩张之年——第二年经营模拟

一、第二年核心定位与学习目标

1.市场与服务定位

1）市场范围：拓展至全国市场，完成企业市场扩张布局。
2）服务产品线：可运营 P1 基础服务包、P2 增值服务包等双服务产品
3）核心挑战：搭建多服务产品运营体系，平衡双服务产品资源分配。

2.核心学习目标

1）掌握跨年度资金衔接规划，结合上一年度现金结余制定本年度经营计划。
2）建立多服务产品研发竞争力体系
3）学会多服务产品资源差异化采购策略
4）掌握多产品定价与价格竞争力计算
5）理解广告竞争力价值
6）深化财务报表编制能力

3.能力培养重点：

研发投入管控
广告投放策略
多产品服务组合管理
跨年度资金规划。

二、第二年全流程经营决策与执行

1.战略决策：优化年度经营战略

1）前期分析：结合第一年竞争对手经营数据与《需求订单表》，研判竞争格局。
2）目标制定：制定本年度市场份额、销售收入、企业利润的排名目标。
3）服务产品策略：明确 P1（存量）与 P2（增量）的服务定位与资源分配比例。

2.财务决策：跨年度资金与融资规划

1）初始资金：以上一年度期末现金结余为本年度经营初始资金。
2）费用核算：固定经营费用、全国市场业务拓展费
3）融资决策：制定年度贷款融资方案，核算累计贷款总额与本年利息总额
4）资金分配：统筹资金在双服务产品研发、采购、营销中的合理分配。

3.交付与采购决策：双服务产品产供差异化规划

1）交付目标：分别确定 P1、P2 产品服务包年度交付目标
2）资源采购：分别制定两款服务产品的现货、期货采购计划
3）采购核算：汇总年度采购总金额，把控采购成本

4.研发决策：聚焦 P2 服务产品技术竞争力

1）研发规则：本年度仅可对 P2 服务产品进行研发投入
2）研发投入与核算：确定 P2 服务产品研发费用金额

5.营销定价决策：双服务产品定价与广告布局

1）服务定价：分别确定 P1、P2 服务包定价
2）价格竞争力计算：按对应公式分别核算 P1、P2 价格竞争力得分
3）广告营销投放：制定 P1、P2 广告营销费用投放计划

6.订单竞标

1）依据各服务产品综合竞争力得分从高到低依次选单，确定实际交付数量。

7.经营结果核算

1）营业收入核算：分别核算 P1、P2 服务产品营业收入，汇总年度总营业收入。
2）成本与处罚核算：核算未交付服务闲置资金与违约金，汇总年度总处罚成本。
3）财务报表编制：完成年度《现金流量表》《利润表》的编制

三、第二年复盘与核心知识点

1.经营结果与战略调整分享

1）各小组分享第二年战略调整思路、双产品运营核心决策要点与资源分配逻辑。
2）展示本年度经营核心数据与累计利润总额，对比年度目标分析达成情况。
3）分享跨年度经营的衔接经验，分析第一年经营结果对第二年的影响。

2.核心问题解析

1）战略类：双服务产品资源分配失衡、市场扩张节奏把控不当。
2）财务类：资金规划不合理、双服务产品成本核算疏漏。
3）营销类：广告营销投入性价比低、广告投放与收入不匹配。
4）产供类：双服务产品资源采购量与市场订单数的偏差。

3.核心知识点提炼

1）多服务产品研产销联动：双服务产品研发、资源采购、交付协同决策逻辑。
2）广告竞争力运营：营销广告竞争力与产品服务竞争力的结合
3）多品类财务核算：双服务产品模式下收入、成本、费用的独立核算与汇总方法
4）全国市场策略：多产品服务在全国市场的扩张策略

决胜之年——第三年经营模拟

一、第三年核心定位与学习目标

1.市场与服务定位

1）市场范围：进军亚洲市场，完成企业高端市场布局，打造全球竞争视野。
2）服务产品线：可运营 P1+P2+P3定制解决方案
3）核心挑战：完成全品类运营与高端市场拓展，实现企业利润最大化。

2.核心学习目标

1）掌握长期市场拓展（区域→全国→亚洲）的资源匹配策略
2）理解新品类（P3）研发规则，建立全品类研发竞争力体系。
3）学会全品类资源差异化采购策略（P1/P2/P3 资源不通用）。
4）掌握服务定价、广告营销的组合策略，实现市场份额与利润的最优平衡。
5）掌握沙盘收官阶段的贷款偿还规则，完成全周期财务核算与利润总额汇总。
6）建立企业全周期经营的系统思维，理解战略决策对企业最终结果的核心影响。

3.能力培养重点

战略定位优化
融资规划收尾
技术+价格+营销三维竞争力构建
全周期财务管控

二、第三年全流程经营决策与执行

1.战略决策：收官阶段经营策略制定

1）前期研判：结合前两年经营数据、市场竞争格局与亚洲市场需求，分析全品类运营的核心优势与风险。
2）比较激进与稳健经营策略，在当前模拟规则下分析市场、产品、现金流与风险取舍；不作为真实投资收益承诺。
3）目标制定：制定本年度市场份额、销售收入、企业利润的排名目标
4）服务产品策略：明确 P1、P2、P3的服务定位与资源分配比例。

2.财务决策：收官资金规划与贷款偿还

1）初始资金：以上一年度期末现金结余为本年度经营初始资金。
2）费用核算：固定经营费用，亚洲市场业务拓展费，汇总年度经营总费用。
3）融资与还款：本年度为收官阶段，偿还全部到期贷款本金
4）资金管控：统筹资金在全品类研发、资源采购、营销与贷款偿还中的分配

3.交付与采购决策：全品类现货采购规划

1）交付目标：分别确定 P1、P2、P3服务包年度交付目标，合理规划全品类交付能力。
2）采购规则：本年度取消期货采购，仅支持现货采购
3）采购计划：分别制定三款服务产品的资源现货采购计划，核算各服务产品采购金额

4.研发决策：聚焦 P3 服务产品技术竞争力

1）研发规则：本年度仅可对P3服务产品进行研发投入
2）研发投入：确定 P3 服务产品研发费用金额
3）研发竞争力核算：P3 研发投入金额

5.营销定价决策：全品类定价与广告组合策略

1）服务定价：分别确定 P1、P2、P3服务包定价，全品类差异化定价策略。
2）价格竞争力计算：按对应公式核算各服务产品价格竞争力得分
3）广告营销投放：制定 P1、P2、P3 广告营销费用投放计划

6.竞争力核算与订单竞标

1）综合竞争力核算：计算产品综合竞争力总分，构建三维竞争力体系。
2）模拟产品竞标：按沙盘综合竞争力规则依次选单、确认交付数量；不是现实招投标通用规则。

7.收官经营结果核算

1）营业收入核算：分别核算 P1、P2、P3 服务产品营业收入，汇总年度总营业收入
2）成本与处罚核算：核算未交付闲置资金与违约金，汇总年度总处罚成本。
3）财务报表编制：完成年度《现金流量表》《利润表》，核算三年累计利润总额。

三、第三年即时复盘与核心问题分析

1.收官经营结果分享

1）展示三年累计利润总额，明确本小组最终竞争排名。
2）各小组分享第三年全品类运营决策思路、资源整合策略
3）分享全周期经营的核心感受，分析三年战略决策的连贯性与调整要点。

2.核心问题解析

1）战略类：高端市场拓展与资源匹配失衡、收官阶段经营策略选择不当。
2）财务类：贷款偿还规划失误、全品类成本核算不精准。
3）营销类：全品类广告营销投入比例失衡，营销费用过高
4）交付类：资源采购量与市场竞标需求不匹配。

课程收官——全周期复盘与商业智慧沉淀

一、沙盘结果公示与优秀表彰

1.优秀表彰公司

二、全周期深度复盘与经验总结

1.小组自主复盘

1）梳理全流程：各小组梳理三年经营全流程，从战略制定、产品研发、营销定价、财务管控、团队协作五大维度进行全面复盘。
2）经验与教训总结：总结各模块的成功经验与失误教训，分析核心决策对企业最终结果的影响。

2.跨小组交流与探讨

1）各小组分享复盘报告核心内容，开展跨小组经验交流。
2）探讨不同经营策略下的结果差异，分析不同战略选择的适用场景与优劣。
3）相互解答经营过程中的疑问，实现经验共享与能力互补。

三、核心议题研讨与商业智慧提炼

1.核心议题集体研讨

1）企业长短期战略的决策：如何在抢占市场份额与保证利润之间找到最优解，兼顾企业短期生存与长期发展。
2）研发投入的节奏把控：新服务产品研发与市场拓展、企业资金能力的匹配逻辑，如何确定研发投入的时机与金额。
3）资金链管控的核心要点：贷款融资的合理使用、经营费用的精细化管控、现金流与利润的平衡策略。
4）团队协同的关键环节：各职能角色的决策联动与高效配合，如何实现跨岗位的信息共享与决策协同。
5）动态市场的竞争策略：如何根据市场变化与竞争对手策略，灵活调整企业经营决策，打造核心竞争优势。

2.商业智慧与可迁移能力提炼

1）战略决策层面：企业从生存到扩张再到决胜的全生命周期战略制定逻辑，战略目标与实际经营的匹配方法。
2）运营管控层面：研发、生产、市场、销售与财务协同，多产品、多市场资源分配。
3）财务管控层面：现金流与利润的双重管控方法，财务杠杆的合理使用与风险把控，全周期财务核算的核心要点。
4）团队管理层面：跨职能团队的角色分工与协同模式，目标共担、高效互信的团队打造方法。
5）决策思维层面：数据驱动的经营决策逻辑，市场需求与竞争对手的研判方法，风险与收益的平衡决策思维。

四、课程总结

1）总结沙盘课程的核心知识点，强化学员对企业全面经营意识和战略决策的理解与掌握。
2）比较沙盘与真实经营的关联和差异，结合实际市场、资源、制度与风险检验迁移应用，不把模拟排名或规则直接当现实决策依据。

适合对象

企业中高层管理者

课程定位与主要问题

以企业经营沙盘练习全局决策、跨职能协同和经营分析，通过三轮课堂模拟练习年度十步经营流程，并开展全周期复盘

课程适配与选型边界

吴铮力主讲《沙盘【经营致胜】企业经营意识与战略决策》，1.5天9小时。五模块包括规则与分工、三个年度经营模拟及全周期复盘，练习市场、采购、融资、研发、定价、营销、交付、利润和现金流决策。适合企业中高层管理者

适合对象

企业中高层管理者

课程重点

以企业经营沙盘练习全局决策、跨职能协同和经营分析，通过三轮课堂模拟练习年度十步经营流程，并开展全周期复盘

时长与形式

1.5天，9小时；沙盘推演为主，结合讲授、案例研讨、小组讨论和团队共创；模拟规则及表单版本课前确认

企业中高层经营模拟与决策专项参考。模拟CEO等八类岗位、P1/P2/P3产品、金额、贷款及竞标规则仅用于当前沙盘版本，不代表完整岗位资格、真实银行政策、投资建议或实际盈利保证

核心收益

练习市场判断、经营目标和资源取舍
比较研发、生产、营销、交付与财务联动
理解利润、现金流、费用与融资约束
复盘三轮经营和团队协作，辨识真实应用边界

课程背景与交付信息

企业经营需要平衡战略、市场、资源、研发、交付和财务。课程在约定沙盘规则下讨论区域起步、市场扩张与多产品经营，再复盘迁移条件

课程时间

1.5天，9小时

授课方式

沙盘推演为主，结合讲授、案例研讨、小组讨论和团队共创；模拟规则及表单版本课前确认

课程工具

经营决策表；现金流量表；利润表；综合竞争力核算；三阶段十步年度流程；经营复盘

课程内容重点

01模块一：沙盘规则与角色分工

02模块二：奠基之年——第一年经营模拟

03模块三：扩张之年——第二年经营模拟

04模块四：决胜之年——第三年经营模拟

05模块五：课程收官——全周期复盘与商业智慧沉淀

讲师介绍

吴铮力

组织管理与领导力实战专家

吴铮力，组织管理与领导力实战专家，20年企业管理经验。曾任哈啰出行创始高管及组织与人才发展总监，助力公司从50人扩展至6000人。擅长领导力提升、团队协作与执行力打造，累计培训学员10000+人次，课程满意度98%

互联网科技制造业金融银行公共服务与交通能源化工物流供应链

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课程差异说明

企业中高层经营模拟与决策专项参考。模拟CEO等八类岗位、P1/P2/P3产品、金额、贷款及竞标规则仅用于当前沙盘版本，不代表完整岗位资格、真实银行政策、投资建议或实际盈利保证

课程常见问题

这门沙盘课如何学习经营决策？

五模块覆盖规则与角色分工、第一年奠基、第二年扩张、第三年决胜及全周期复盘，团队比较市场、采购、研发、营销、交付与财务决策

三个经营年度需要学三年吗？

三个年度是课堂模拟经营轮次；原方案时长为1.5天，每天6小时，共9小时，具体活动与轮次节奏课前确认

每个年度会练习哪些步骤？

年初练市场调研、战略目标、采购计划和贷款融资；年中练方案研发、服务定价和营销推广；年底练订单交付、利润核算和现金流核算，共三阶段十步

适合哪些学员，规则能直接用于现实吗？

适合企业中高层管理者。岗位、产品、资金、贷款和竞标为沙盘规则；真实应用要结合市场、资源、制度、财务与风险条件，不把模拟排名当现实收益或岗位资格证明