从战略到人才：组织与人才规划落地实战
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
从战略到人才：组织与人才规划落地实战
从战略到人才：组织与人才规划落地实战的训练重点落在管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
从战略到人才：组织与人才规划落地实战（可选版本）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
课程导入与整体框架（1小时）
内容重点
- 目标：理解战略→组织→岗位→人才的底层逻辑
- 内容1：为什么战略总是落不了地？——组织与人才是最后一公里
- 内容2：四个阶段的核心命题与产出
阶段一——战略解码输入（2小时）
内容重点
- 目标：学会从战略推导组织能力要求
- 内容：战略任务→组织要求→组织能力的翻译方法
- 工具1：《战略-组织能力映射表》使用
阶段二——组织架构优化（3小时）
内容重点
- 目标：设计能承载战略的组织架构
- 现状诊断：如何画架构图、标注痛点
- 架构形态选择（平台+事业部 / 前-中-后台）
- 工具2：《组织架构设计检查清单》12问
- 工具3：《部门职责说明书模板》编写要点
阶段三——岗位与编制规划（3小时）
内容重点
- 目标：确定岗位、编制、职级，识别关键岗位
- 岗位梳理与标准化
- 定编三法：效能法、工作分析法、对标法（工具4）
- 定级：职级体系与岗位评估
- 工具5：《关键岗位识别矩阵》（战略影响度+市场稀缺度）
阶段四——人才配置与行动计划（3小时）
内容重点
- 目标：将现有人员与岗位匹配，制定具体行动
- 人才盘点：九宫格绘制（工具6）
- 人才校准会主持流程与话术（补充一）
- 潜力评估维度与标准（补充二）
- 差距分析：数量/质量/结构缺口
适合对象
CEO、事业部总经理、部门负责人、HR负责人及核心HRBP等
课程定位
经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕课程导入与整体框架明确判断口径和处理优先级
- 用阶段一——战略解码输入安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走阶段二——组织架构优化相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清课程导入与整体框架，再把阶段一——战略解码输入和阶段二——组织架构优化接回日常管理。
课程时间
2天，12小时
授课方式
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程内容重点
01课程导入与整体框架
02阶段一——战略解码输入
03阶段二——组织架构优化
04阶段三——岗位与编制规划
05阶段四——人才配置与行动计划
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合CEO、事业部总经理、部门负责人、HR负责人及核心HRBP等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：1-2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
为什么这个页面会展示多个版本？
这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异
