精益生产LP

认识精益生产本质与精益生产体系一个中心、二个基本点被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法

17天，102小时 生产管理
授课讲师： 杨学军 · 工厂运营管理专家
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课程大纲

认识精益生产本质

内容重点
  • 1. 精益生产巨大魅力
  • 1. 利润最大化
  • 2. 成本最低化
  • 3. 质量最好，顾客最满意
  • 2. 精益生产文化内涵和原则

精益生产体系一个中心、二个基本点

一、一个中心：以利润为中心
二、两个基本点
  • 1. 彻底消除浪费，降低成本
  • 2. 柔性生产，提高竞争力
三、彻底消除浪费
  • 1. 由顾客决定价值
  • 2. 企业存在九大浪费
  • 1. 制造过剩的浪费
  • 2. 等待的浪费
  • 3. 搬运的浪费
  • 4. 加工的浪费
  • 5. 库存的浪费
  • 6. 动作的浪费
  • 7. 生产不良品的浪费
  • 8. 切换浪费
四、精益生产体系要求
  • 1. 准时化
  • 2. 均衡化
  • 3. 自动化
  • 4. 同步化
  • 5. 目视化
  • 6. 多能工化
  • 7. 标准化
  • 8. 防呆化
  • 9. 快速切换
  • 10. 全面质量管理

如何成功开展精益生产

一、精益战略
  • 1. 竞争分析
  • 2. SWOT分析
  • 3. 政策部署矩阵
  • 4. 年度目标展开
  • 5. 精益项目
二、变革管理
  • 1. 从上而下的变革
  • 2. 变革组织
  • 3. 变革代言人
  • 4. 精益文化变革
  • 5. 变革阻力和变革技巧
三、卓越的过程管理
  • 1. 卓越的过程管理方法
  • 2. 回顾时间周期
  • 3. 项目与财务底线的结合
  • 4. 沟通
  • 5. 奖励
  • 课堂
  • 讨论：为确保成功有效地推行，本公司应建立的推行制度？
四、保持成果
  • 1. 流程控制
  • 2. 文化变革
  • 3. 定期回顾系统
  • 4. 项目识别系统
  • 梳理四、保持成果的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 讨论：本公司应如何持续推行并保持成果？

5S和目视管理

一、精益生产管理基础——5S和目视管理
  • 5. S工作和精益生产
  • 5. S工作中难点与对策
二、目视化基础
  • 1. 目视管理的含义与作用
  • 2. 目视管理的方法
  • 3. 目视管理的着眼点
  • 4. 目视管理的评价基准
  • 5. 颜色管理的运用
三、目视管理的内容
  • 1. 规章制度与工作标准的公开化
  • 2. 生产任务与完成情况的图表化
  • 3. 与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
  • 4. 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
  • 5. 物品的码放和运送的数量标准化
  • 6. 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
  • 7. 色彩的标准化管理
四、现场整理
  • 1. 现场快速评估
  • 2. 红卡作战
  • 3. 物品清理
  • 4. 全面清扫
  • 现场实践：现场整理
五、现场整顿
  • 梳理五、现场整顿的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 拆解五、现场整顿的根因分析、改善推进和标准固化步骤
  • 3. 设备整顿
  • 4. 在制品整顿
  • 5. 工位器具整顿
  • 6. 物流路线整顿
  • 7. 物流方式整顿
  • 8. 三定：定位、定容、定量
  • 现场实践：现场整顿
六、目视化及标准化推动（现场实践）
  • 5. S与目视化团队工作
  • 2. 现场重点工作站标准化
  • 3. 目视化标识及绩效管理目视化
  • 4. 检查评估体系后续
  • 5. S活动计划及推动主计划
  • 5. S改善报告发布会
  • 现场实践：目视化及标准化推动

价值流分析

一、价值流图析——系统改善的卓越工具
  • 1. 价值流的意义
  • 2. 谁来绘制价值流
  • 3. 价值流图的层次
  • 4. 区分产品族
  • 5. 价值流图标
二、价值流现状图
  • 1. 理解当前过程的运行
  • 2. 从顾客要求入手
  • 3. 数据采集
  • 4. 理解流程与工艺顺序
  • 5. 生产周期
  • 6. 收集等待时间
  • 7. 图标标示
  • 8. 描述每一工艺过程
  • 9. 数据收集与记录
  • 10. 工序分析图
三、现状图八大分析
  • 1. 分析来自供应商并且流向顾客的物流
  • 2. 分析工艺过程之间的物流
  • 3. 分析信息流
  • 4. 分析时间线
  • 5. 分析交付周期时间和加工时间
  • 6. 总体分析浪费
  • 7. 部分分析浪费的消除思路和步骤
  • 8. 考虑如何快速流动
四、通过价值流图进行数据分析
  • 1. 增值时间
  • 2. 增值比
  • 3. C/T周期时间
  • 4. C/O换型时间
  • 5. 产品批量大小
  • 6. 作业准备时间
  • 7. 工人数目
  • 8. 提高机器正常使用时间
  • 9. 一次性合格率
  • 10. 在制品数量
五、从价值流图中进行过程改进
  • 1. 产能分析
  • 2. 瓶颈分析
  • 3. 流程分析
  • 4. 计划分析
六、价值流未来图绘制、分析和过程改进
  • 1. 改善识别和方向确定
  • 2. 过程改进的管理层职责
  • 3. 未来价值流图改善重点的呈现
  • 4. 设定各层次目标
  • 5. 确定实施改善方案
  • 小组实战：制造系统现状图析与改善、建立生产节拍和消除瓶颈
  • 现场
  • 讨论：连续流规划
  • 讨论汇报：制造系统评估
  • 小组实战：工厂价值流图

看板拉动与均衡生产

一、KANBAN的起源与形式
  • 1. KANBAN的定义
  • 2. KANBAN的起源
  • 3. KANBAN的在生产中的位置
  • 4. KANBAN的各种表现形式
  • 5. KANBAN流程
二、KANBAN的基础――均衡生产
  • 1. 生产周期的定义和影响因素分析
  • 2. 均衡生产的表现形式
  • 3. 瓶颈和约束理论
  • 4. 运用TAKT time控制生产节拍
  • 5. 运用生产平衡分析提升生产效率
  • 6. 均衡生产改善案例分析
三、KANBAN与平准化生产
  • 1. 设定平准化生产条件
  • 2. 多回引取
  • 3. 工程平衡分析
  • 4. 按节拍的生产
  • 5. 物料控制
  • 6. 库存控制
  • 7. 成品与半成品的优化
  • 8. 容器与收容数
四、KANBAN系统管理
  • 1. KANBAN管理的手段
  • 2. KANBAN系统的建立
  • 3. 原单位计算表的使用
  • 4. 工程生产KANBAN
  • 5. 引取KANBAN
  • 6. 采购KANBAN
  • 7. 信号KANBAN
  • 8. 临时KANBAN
  • 9. 限定KANBAN
五、KANBAN实施过程
  • 1. 零件规划
  • 1. 零件规划表内容
  • 2. 零件信息变更流程
  • 3. 零件规划流程和授权
  • 2. 超市规划设计
  • 1. 选定超市地址
  • 2. 选择零件储存方式
  • 3. 计算库存和场地需求
  • 1. 区域+规划和地址码定义
  • 2. 零件标识、最高/低库存标识

TPM全面设备管理

一、TPM全面设备管理活动简介
  • 1. 认识TPM全面设备管理
  • 2. TPM全面设备管理定义八个要素
  • 3. TPM全面设备管理发展史及趋势
  • 4. 开展TPM全面设备管理的巨大作用
  • 5. TPM全面设备管理八大支柱
  • 6. 自主保全
  • 7. TPM全面设备管理与TQM、JIT的关系
  • 8. 全员生产维修的开展过程
  • 9. 设备点检
二、如何成功推行TPM全面设备管理活动
  • 1. 推行定位和规划
  • 2. 选择合作伙伴
  • 3. 推进组织
  • 4. 管理文化诊断
  • 5. 建立流程
  • 6. 项目选择和人员选择
  • 7. 推进过程管理
  • 8. 持续推行
三、TPM全面设备管理活动精髓
  • 1. TPM全面设备管理活动八大支柱
  • 1. 品质保全
  • 梳理三、TPM全面设备管理活动精髓的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 3. 专业保全
  • 4. 初期改善
  • 5. 个别改善
  • 6. 事务改善
  • 7. 环境改善
  • 8. 人才培育
  • 2. TPM全面设备管理活动的理解与重点推进的3个方面
四、如何提高设备综合效率（OEE）
  • 1. 完全有效生产率（TEEP）
  • 2. 设备综合效率（OEE）
  • 3. 有关设备效率其它术语
  • 4. 设备效率的计算
  • 5. 四类不同加工类型的计算
  • 6. 设备损失分析和改善
  • 1. 提高设备开动比率
  • 2. 提高设备性能比率
  • 3. 提高质量合格率
  • 7. 设备损失
五、设备效率提高改善方法
  • 1. 流程价值分析方法
  • 1. 设备采购流程分析
  • 2. 设备使用操作和维护报养流程分析
  • 3. 设备维修流程分析
  • 2. 因果和因果矩阵分析法
  • 3. 二八原则
  • 4. 设备目视管理和5S管理
  • 1. 设备目视管理
  • 2. 设备5S管理
六、设备可靠性和维护管理
  • 1. 设备功能结构树

工程改善和标准化

一、工程分析与改善
  • 1. 程序分析和改善
  • 2. 线路分析和改善
  • 3. 人机分析和改善
  • 4. 联合分析和改善
  • 5. 双手操作分析和改善
  • 6. 流程重组、合并、删减
  • 案例分享：中建集团流程删减使单据处理周期缩短明显差异
二、动作分析与改善
  • 1. 动素介绍――17种动素说明
  • 2. 动素分析要领――动素的划分与划分适度的把握
  • 3. 动作经济10条原则分述
  • 4. 研讨与演练
三、作业测定和标准化
  • 1. 时间测定方法――测定方法与应用
  • 2. 标准工时的制定――重点讲述制定方法及六步骤、生产效率计算
  • 3. MOD法介绍――典型预定时间标准法
  • 4. 标准化作业实施方法
  • 1. 制造工艺标准化实施步骤
  • 2. 工序安排及作业内容标准化
  • 3. 标准化作业指导书（WI）制定及员工培训
  • 4. 生产条件标准化：设备工具、物料
  • 5. 员工作业动作标准化
  • 6. 标准化作业与效率质量的关系

快速切换（SMED）

一、快速换模换线（SMED）的意义
  • 1. 定义与目的
  • 2. lead time与Setup time
  • 3. 如何缩短制造周期
  • 4. 换模换线时间一个CT以下
  • 5. 换模换线时间的一触化(One Touch)
二、换线时间和换线中的浪费
  • 1. 换线换摸时间公式
  • 2. 七种浪费，换摸换线作业中的浪费
三、快速换模换线思维逻辑
  • 1. 内部作业与外部作业之混淆状态
  • 2. 内部作业转化为外部
  • 3. 内部外部作业单元要素之彻底改善
  • 4. 分化内部、外部作业的改善
四、快速换模换线——改进流程策略
  • 1. 步骤1：作业分析
  • 2. 步骤2：作业调整
  • 3. 步骤3：IE原理的应用
  • 4. 步骤4：并行作业
五、快速换线八步法
  • 1. 记录现行换模换线程序
  • 2. 区分内部与外部作业，将内部作业转换为外部作业
  • 3. 辨识同步作业，内部作业与外部作业的顺畅化
  • 4. 执行快速换模
  • 5. 验证新程序，记录新程序
六、快速换线的实例与技巧

高级防错应用既预防性管理

一、防错法概述
  • 测试：你会出错吗？
  • 1. 什么是防错
  • 2. 防错法意味着第一次把事情做好
  • 3. 防错法起源
  • 4. 失误、错误和缺陷
  • 5. 人的失误一般原因
  • 6. 制造过程常见失误
  • 7. 管理过程的常见失误
  • 8. 防错法的作用
  • 10. 对待失误的三类态度
二、防错十大原理
  • 1. 断根原理 2. 保险原理 3. 自动原理 4. 相符原理 5. 顺序原理
  • 6. 隔离原理 7. 复制原理 8. 层别原理 9. 警告原理 10. 缓和原理
三、防错思路
  • 1. 消除 2. 替代 3. 简化 4. 检测 5. 防护
四、POKA-YOKE的四种模式
  • 1. 有形防错
  • 2. 有序防错
  • 3. 编组及记数式防错
  • 4. 信息加强防错
五、防错检测技术
  • 1. 判断型检测
  • 2. 信息型检测
  • 3. 溯源式检测
六、防错装置
  • 1. 防错装置水平
  • 2. 日常检测装置
  • 应用案例：2 0大防错装置
七、防错法实施过程
  • 1. 识别现有和潜在缺陷
  • 2. 缺陷原因分析
  • 3. 提出防错方案
  • 4. 评估选择可行方案
  • 5. 实施防错方案
  • 6. 防错方案运行和评估
  • 7. 标准化和推广
  • 案例分析：一个防错技术的产品设计
八、防错技术操练
九、管理防错
  • 1. 用点检表防错
  • 2. 图表防错
  • 3. 电子表格自动防错
  • 4. 软件防错
  • 案例分享：管理防错

精益改善

一、快速改善——KAZIEN
二、基本质量问题改善——8D改善法
三、复杂问题改善方法——九步法
  • 1. 第一步：选择出能最大限度提高顾客满意度的改善项目
  • 1. 顾客和质量
  • a质量的三元定义——顾客满意、低成本和快速响应
  • b顾客和质量的关系
  • c识别顾客和顾客的要求
  • d满足顾客要求
  • 讨论：你的顾客最不满意是什么
  • 2. 问题Y识别和定义
  • a自上而下和自下而上的选择项目方法
  • b项目的可行性和重要性分析

精益供应链管理

一、为何供应链要走向精益
  • 1. 企业竞争力的本质
  • 2. 供应链管理的精益原则
  • 3. 供应链管理3+2要素
  • 4. 基于系统绩效的组织设计
  • 5. 企业精益供应链一心两点体系
  • 6. 供应链战略定位
二、供应链需求管理
  • 1. 需求管理三大障碍
  • 2. 需求管理提升的三大对策
  • 3. 客户与市场数据挖掘
  • 4. 某世界著名服装企业需求管理
三、客户导向的供应提升
  • 1. 供应链价值流分析
  • 2. S&OP流程优化
  • 3. 产品生命周期管理与物料状态
  • 4. 供需关系合作类型与供应匹配

适合对象

总经理，总监，各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上级干部

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

  • 深刻体会精益生产之本质和内涵
  • 改善动作更具体：精益生产体系之全过程，精益生产体系本质在于自动化和准时化
  • 标准执行有抓手：精益生产价值流（VSM）分析方法，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费
查看更多收益 收起更多收益
  • 复盘跟进有依据：精益生产方式的看板管理方式和运用
  • JIT准时化生产在于构建平稳化和同步化的一个流生产
  • 多品种少批量生产需要快速切换SMED

课程背景与交付信息

精就是精确、精良、精美意为少而精，是一个品质的概念，代表着客户的利益，益就是效益，是一个投入产出的概念，代表着企业的利益。所以，精益生产，通俗的说就是在保障客户品质的前提下让企业能赚到更多的钱！

明确精益生产的专业解释——精益生产就是对公司的战略、策略、流程、规范以及组织架构、人员编制、岗位职责、市场供需关系进行彻底的变革，彻底消除多余和无用的东西，使公司在市场营销，产品开发，供应链管理，生产管理及财务管理方面都产生革命性的变化的一种管理理念和管理实践。全面导入精益思想——精益生产的核心就是消除八大浪费，定义价值，识别价值流，使价值流动起来，依据客户需求拉动价值流，永续改善。全面掌握精益生产实战——单件流/混流，均衡化/标准化，零库存/零缺陷/零事故，TQM/TPM，5S/目视管理/颜色管理！全面了解精益生…

《精益生产LP》是专门针对制造业中高层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战，重案例，重操作的需求，结合老师30余年来的生产管理实践，生产管理咨询实操，生产管理培训实战呕心沥血之作，其中[精益思想解读]与[精益生产实战]堪称经典，值得您期待！

课程时间

17天，102小时

授课方式

理论讲授，数据分析，图片分享，工具介绍，工具演练，分组讨论，结果发布，讲师点评，课后作业，内容考试与标准答案，改善计划

课程工具

《岗位说明书》《5年职业规划》《交班记录表》《换线操作规范》《生产效率日报表》 《工作汇报》《人员明细表》《设备清单》《物料清单》《制造工艺》 《环境数据》《设备稼动率日报表》

课程内容重点

01认识精益生产本质
02精益生产体系一个中心、二个基本点
03如何成功开展精益生产

讲师介绍

杨学军 讲师头像

杨学军

工厂运营管理专家

著名工厂运营管理专家，35年实战经验，专注精益生产、质量管理与运营效率提升。主导100+工厂改善项目，累计授课近1700场，擅长将管理理论转化为落地技术，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论。可结合品质管理与品质改善TQM实战方向补充授课视角，聚焦全面质量管理

制造业汽车行业电子行业食品酒水烟草电力能源
查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《精益生产LP》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 12 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合总经理，总监，各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上级干部等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

深刻体会精益生产之本质和内涵，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：17天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授，数据分析，图片分享，工具介绍，工具演练，分组讨论，结果发布，讲师点评，课后作业，内容考试与标准答案，改善计划，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配