课程总览
内容重点
- 破冰：做好一家企业最重要的三个因素是什么
动态决策抢占致胜商机
动态决策抢占致胜商机不只补概念，更关注认知-经营的核心是提升企业核心竞争力，有钱≠有…、洞察-产业及市场环境判断与分析，明确机会点及机…在真实场景里的判断和取舍
授课讲师：
丁晓剑 · 国企治理与市场化改革专家
课程大纲
认知-经营的核心是提升企业核心竞争力，有钱≠有能力
一、定战略-区分战略、战略三环、战略管理体系
- 1. 战略-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面（波特竞争三部曲）
- 2. 战略三环：规划、解码、执行
- 3. 战略管理体系：在哪里、去哪里、怎么去
- 分享：明茨伯格的5PS-战略完整性评价
- 咨询方法论：战略规划二十一步法
二、全视角-不谋全局者，不足以谋一域，做强整体竞争力
- 1. 战略三层面-取舍的艺术
- 2. 业务三层面
- 分享：春秋低成本战略与配称
- 分享：阿里业务生长逻辑-明线、暗线、底线
三、重协同-组织能力体现的是集体战斗力，顶层设计如何体现新质生产力
- 1. 决策层-道-大脑
- 分享：治理结构优化-科技委员会
- 2. 总监层-法-双拳
- 3. 经理层-守-躯干
- 分享：科技创新项目组
- 4. 主管层-攻-双脚
- 分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
- 案例分享：四大经典名著如何关联性定位
- 案例分享：PDD、耐克、Amazon等企业模式
洞察-产业及市场环境判断与分析，明确机会点及机会窗
一、差距分析
- 1. 机会差距
- 2. 业绩差距
二、看行业-相关要素提取
- 1. 价值转移趋势分析
- 2. 法律法规的变化
- 3. 技术及效能创新
- 分享：技术迭代-柯达、佳能、富士的退出
三、看市场/客户
- 1. 客户需求分析
- 2. 市场细分
- 分享：雷利的创新
四、看竞争-分析竞争对手优势与弱点
- 1. 业绩
- 2. 利润
- 3. 技术
- 4. 专利等
- 分享：宝马、奔驰、沃尔沃、凌志的定位
五、看自己-内部优劣势
- 1. 经营现状分析
- 2. 经营能力分析
六、看机会-效能提升相关
- 1. 输出机会点
- 2. 输出机会窗
规划-两个三层面战略框架与决策布局，谋求先胜而后战
内容重点
- 分享：企业家使命：战略管理者三大核心任务
- 分享：行业本质-郎咸平
- 1. 战略的三大层面：3+3
- 1. 集团战略
- 2. 业务战略：三层面
创新-商业模式、价值链及产业链转型升级，选择大于努力
一、商业模式转型升级：商业模式创新是战略转型的前提
- 分享：商业模式五层境界
- 1. 价值创造环节创新
- 分享：目标客户细分、痛点及解决方案
- 2. 价值传递环节创新
- 分享：竞争优势、UVP、媒体宣传等创新点
- 3. 价值分配环节创新
- 分享：盈利模式创新、成本模式创新
- 分享：摩拜、瑞幸的商业模式创新
二、价值链转型升级-价值链融合布局，获取比较竞争优势
- 1. 优化价值链-创造新价值
- 分享：DELL
- 创新价值链
- 分享：C2M
- 高效价值链
- 分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
- 掌控价值链-成为链主
- 分享：耐克
- 转换价值链
- 分享：台积电、海亮、青山
三、常见的八大盈利模式
- 1. 产品盈利
- 2. 品牌盈利
- 3. 模式盈利
- 4. 系统盈利
- 5. 资源盈利
- 6. 收租盈利
- 7. 金融盈利
- 8. 国家盈利
- 分享：地产行业盈利模式演变-土地、金融、产品、运营
- 分享：商业模式五个层次-苦力、产品、品牌、标准、思想
四、产业链创新模式
- 1. 转型升级的挑战
- 1. 成本和效率-过去
- 2. 产品力-过去
- 3. 生活方式-当下和未来
- 2. 产业链延伸与整合方法论
- 1. 前向一体化
- 2. 后向一体化
- 3. 横向一体化
- 问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权
- 建立优势
解码：共创战略目标达成的经营策略与行动计划，聚焦机会、力出一孔
一、战略地图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
- 1. 使命、愿景、价值观：看十年的样子
- 2. 中长期战略：看3-5年
- 3. 首年目标制定及解码：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
- 4. 必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
- A、做大策略-降本增效策略示例见第二点
- B、做强策略
- 5. 必赢之战（MVB）主题提炼原则
- ①是什么
- ②为什么
- ③成功的状态
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
- 1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
- 2. 组织KPI选择
- 3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
- 4. 目标解码五层面
- 1. 层级细分-高层到中层到基层分解
- 2. 区域细分
- 3. 客户细分
- 4. 渠道细分
- 5. 时间细分
- 案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、组织及个人OGSM：解码第三步，从战略地图推导组织OGSM-T(楼梯图，重点项目计划)
- 工具：OGSM-T，战略解码五步骤
- 1. OGSM步骤1：明确最终目的，打造组织愿景日
- 使命-why
- 愿景-what
- 价值观-how
- 2. OGSM步骤2：明确目标Goal，对齐最终目的
- 分享：哈佛大学的目标实验
- 目标管理的价值
- 目标的SMART原则及五子登科
- 目标的三种类型-复原型、未来型、保持型
执行-活用组织资源，锻造组织能力，保障商业模式及战略转型落地
一、做对事-规范化集团管控系统设计、理清业务及部门责权利，提升组织效率
- 1. 组织能力四重境界
- ①人治 ②法治 ③文治 ④无为而治
- 2. 三大来源：精细运营、客户亲密、产品领先
- 3. 集团管控体系五线谱-咨询方法论
- 4. 组织架构顶层设计及发展趋势
- 5. 组织破局三种模式
- 小测试：组织效能
- 分享：微软组织变革
- 分享：组织能力三大来源-客户价值主张
- 案例：华为铁三角和海尔人单合一
二、分好钱-绩效发钱和薪酬分钱，支撑组织模式及结构优化
- 1. 绩效驱动
- ①绩效管理模型
- ②绩效三重境界
- ③绩效模式创新
- 案例：KSF+KPI创新模式-定目标、追过程、拿结果
- 2. 绩效领导力构建
- ①有效反馈-三级反馈
- ②教练辅导-情景领导
- ③人才盘点-因材施教
- 分享：打造高绩效文化-正向文化、深究文化、容错文化
三、用对人：因人成事和借事修人，把合适的人放到合适的岗位上
- 分享：华为的人才ROI模型
- 分享：人才不是核心竞争能力-任正非
- 分享：人才管理三个阶段：散养、管理、经营-我们处于哪个阶段
- 1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用
- 2. 快速培养：华为培养之道
- 3. 职业发展：华为人才双通道发展及轮换规则
- 4. 人才保留与淘汰-增加员工的离职成本人才淘汰四种方式
- 分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
- 后记：企业是马拉松，不是百米-坚持的力量
适合对象
董事长、总经理、核心管理者
课程定位与主要问题
指标拆解、风险信号、资源取舍和行动建议进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法
核心收益
- 对齐风险信号、证据要求和处置边界，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕认知-经营的核心是提升企业核心竞争…明确判断口径和处理优先级
- 用洞察-产业及市场环境判断与分析，明…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走规划-两个三层面战略框架与决策布局…相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
经营决策是取舍的艺术，VUCA时代，未来政策、经济、社会、科技等宏观及产业环境不确定性增加，对企业经营者而言，如何做好战略洞察，明确自身的优势、劣势、机会和威胁，明确下一步战略方向，活用企业资源，知己知彼、抢占先机
继往开来，企业经营者核心构建两种思维能力，系统化和差异化，如何扬长避短，聚焦并深耕主业，凸显核心竞争优势，在所在细分市场占有一席之地，知行合一，因地制宜，提升企业商业模式创新及战略转型升级能力，在什么山上唱好什么歌
课程时间
2天，12小时
授课方式
（灵活高效，愉悦吸收）
课程内容重点
01认知-经营的核心是提升企业核心竞争力，有钱≠有能力
02洞察-产业及市场环境判断与分析，明确机会点及机会窗
03规划-两个三层面战略框架与决策布局，谋求先胜而后战
讲师介绍
丁晓剑
国企治理与市场化改革专家
国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目。可结合新质生产力与组织升级方向补充授课视角，聚焦组织发展与战略落地
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本课程页面围绕《动态决策抢占致胜商机》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
董事长、总经理、核心管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
对齐风险信号、证据要求和处置边界，先把训练目标落到真实工作场景；围绕认知-经营的核心是提升企业核心竞争…明确判断口径和处理优先级。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
