问题与分析—问题分析与改善工具应用

课程大纲

课程总览

内容重点

前言：思考型管理
1. 何谓思考型管理者
2. 看透本质的7个层次

第一部分：问题本质与系统思维

一、两个基本原理

事务与问题是资源
突发事件不是突发的

二、问题的本质

现状与期望目标（或标准）之间的差距

三、高效处理问题的思维——系统思维的修炼

（1）何谓系统？
（2）系统的三大构成要件
要素
连接（关系）
功能或目的（目标）
（3）复杂系统的五个特性
整体性
关联性
目的性
层次性

四、不能顺利解决问题的六大症状

第二部分：明确问题—清晰事务，界定问题

一、情境分析四步骤

列出所有事务及问题
如果需要可以将有些事务及问题分成几个小的问题。（问题分解）
将事务按优先次序排列，并列出时间表
决定解决每个事务及问题所需使用的技巧

二、正确思考问题的九个关键词（重点练习）

基准
现状——目标
事实——评价
影响——关注
目的——方式

三、分析解决问题之前需明确问题

现状与期望分析法明确问题
聚焦追问法明确问题
回归本质明确问题
问题分解明确问题

第三部分：原因分析—分析问题，找到主因

一、5WHY追问法

二、比较法（重点练习）

比较法流程
观察到的事实要点
比较对象的概述
可能的原因要点
验证可能原因

三、试错法（假设思考法）

假设思考法
绩效改进的基础模型：吉尔伯特行为工程模型BEM（重点练习）
鱼骨图法

四、专家法

第四部分：改善工具—处理事务，改善问题

一、常规解决问题的最常用方法

原因分析法（重点练习）

二、一般针对人际问题等非标准问题的改善思路建议

规则法
价值观法
换位思考法
折中双向法
参照法
练习：生活中人际关系问题的处理
练习：岗位调整员工不满

三、创新改善问题方法：

头脑风暴——创新思维的练习
六步随机关联法（管理措施创新改进）
检核表法（工作及产品的创新改进）
组合—还原法（技术创新改进）
团队创新——六顶思考帽、行动学习
问题探讨：员工积极性的激励措施

第五部分：制定决策—做出选择，决策事务

一、决定的力场分析法

有利条件
不利条件
补救措施

二、快速决策制定流程

确定一个问题
明确决策目的
确定决策标准
找出备选方案
风险评估

适合对象

管理者、骨干员工等

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体
问题本质与系统思维和明确问题—清晰事务，界定问题会被串成一组可练习的现场改善
标准执行有抓手：问题分析、标准固化和检查跟进检查方法是否适合团队日常任务
复盘跟进有依据：原因分析—分析问题，找到主因相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

作为称职甚至优秀的职业人应该具备什么样的技能？

工作中经常面临各种问题，如何提升职业人解决问题的技能和水平？

问题分为哪些类？每一类问题如何进行分析并解决？职业人是否每天都面临着如何让员工自动自发，如何与上级、平级、下级沟通，如何解决部门之间踢皮球问题、如何招聘到优秀人才、企业未来如何发展等等各式各样的问题？

课程时间

1-2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01问题本质与系统思维

02明确问题—清晰事务，界定问题

03原因分析—分析问题，找到主因

04改善工具—处理事务，改善问题

05制定决策—做出选择，决策事务

讲师介绍

刘乃持

管理技能与思考力训练专家

刘乃持，管理技能与思考力训练专家，19年实战经验。曾任人力资源总监、商学院院长，专注管理者技能提升与内训师体系建设。累计授课数千场，年均返聘率高，服务数百家知名企业

电力能源金融银行通信制造业政府国企

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课程差异说明

本课程页面围绕《问题与分析—问题分析与改善工具应用》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合管理者、骨干员工等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

让学员学会一套系统的处理事务和解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天（根据公司实际情况，授课内容会有所调整和取舍）。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配