生产计划与物料控制

计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸!…先把对象、任务和边界讲清，计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的…再帮助团队对齐现场处理口径

3天，18小时 供应链管理
授课讲师： 杨学军 · 工厂运营管理专家
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课程大纲

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内容重点
  • 启迪篇
  • 情景切入：不能准时交货是哪个部门的错？业务的观点、生产的观点
  • 1. 计划这个岗位归谁管
  • 2. 生产现场乱
  • 1. 成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆

计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸!（重要论点）

一、计划
  • ——计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系
二、加强组织体系建设——不是一谈计划就想到计划表！
三、PMC部门职能的变迁
  • ——PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!
  • 1. 小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
  • 2. 中型公司：PMC=计划+物控+仓储
  • 3. 大型公司：PMC=计划+物控
四、PMC部门的四大员建设
  • ——给到应有的责任，并赋予相应的权力！
  • 1. 计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力
  • 2. 物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么、买多少、什么时候进料的权力
  • 3. 采购员：肩负降低物料成本，保障准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
  • 4. 仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力！
  • 5. 这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
五、计划是解决的问题——计划的本质是解决供需平衡!
六、计划的目的——交期=？+！
七、供需不平衡
  • 1. 三个层面
  • 1. 业务，生产，采购的不平衡
  • 2. 发料，制造，入库的不平衡
  • 3. 前段，中段，后段生产的不平衡
  • 2. 面对不平衡，我们的对策
  • 1. 提高生产效率——从50%到90%
  • 2. 每天上班时数——从8小时到10小时
  • 3. 每月上班天数——从23天到26天
  • 4. 什么时候增加人手——每月24天，每天8小时时
  • 5. 什么时候外发——每月26天，每天10小时时
八、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演！
  • 1. 外部三国演义——正确处理客户，工厂，供应商之间的关系！
  • 2. 内部三国演义——正确处理业务，制造，采购之间的关系！
  • 3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面！
  • 4. 杜绝善意的谎言——信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本！
  • 5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性，不怕严，就怕不一致！
  • 6. 正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更？
  • 1. 订单取消和变更的原则——同步取消、同步变更、三方联合、系统作战!
  • 2. 订单取消与变更的重要注意事项——总结变更损失，追讨变更损失!

计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程

一、计划体系包三段计划——业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
  • 1. 每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
  • 1. 月度平衡 2）周平衡 3）日平衡 4）平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%
  • 2. 采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保障
二、生产计划中四个层面的计划功能
  • 1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对
  • 2. 主生产计划——根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成
  • 3. 生产作业计划——根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！
  • 4. 生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
  • 5. 生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷
  • 1. 周期划分——看清条件，理解要求；不延误，不提前，足够周期，串联关系，了解变数
  • 2. 周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则：订单作业、物料采购、生产作业周期
三、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算，就只有遗憾！
  • 1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数
  • 2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
  • 课后作业：如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
  • 3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础
四、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元；
  • 1. 每台设备是一个最小生产单元
  • 2. 每条流水线是一个最小生产单元
  • 3. 每个独立工站也是一个最小生产单元
  • 4. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元
五、生产作业计划的功能是非常强大的：
  • 1. 排定各订单款式的上线顺序，各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
  • 2. 指导供应商/仓库部门配送物料，设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
  • 演练：以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划
  • 课后作业：根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
六、生产计划达成率的两重含义!
  • 1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成
  • 2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成
  • 3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成
  • 案例讲解：生产计划达成率报表的导入
七、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由
  • 1. 每日需要生产的款式太多，换线换模频繁
  • 2. 公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度
  • 3. 交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时
  • 4. 换线换模的最低间隔周期，需要从计划和设备上改造（换线最低四小时，换模最低八小时）

计划的协调——把变化纳入计划之中

一、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式
  • 1. 纸质报表 2. 电脑下班组 3. 条码扫描 4. RFID
  • 讲解案例：2万计件作业员工厂RFID的导入与运用
二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的
三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调
  • 1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况
  • 2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况
  • 3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况
  • 4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
  • 5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环
  • 6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行
五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则
  • 1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先
  • 2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推
  • 3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度，自上而下的计划,自下而上的进度
  • 4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲
六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行

物控的控制篇——兵马未动,粮草先行

一、物控的定义——物控是什么？为什么需要职能独立的物控？物控的基本职能是什么?
二、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？
  • 1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要
  • 2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期
  • 3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
  • 互动案例：物控怎么掌控发料？（从行动、频率、同步操作以及配合分析）
三、怎么控制呆滞与库存
  • 1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同
  • 2. 如何消化呆滞？——业务手段/研发手段/生产手段
  • 3. 如何定义库存？——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率：库存管控主题与运行机制
  • 计算案例：库存的计算
四、如何管控下单，送货，收货
  • 采购周期过长的怎么做？送货频繁，物流成本高的怎么做？
五、如何做好退料和补料
六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功
  • 1. 盘点的频率/周期/主导/协助 2. 盘点过程中的第三方审查
  • 3. 盘点数据的允差设计 4. 盘点结果的分析与对策
七、物控的几个相关手段
  • 1. 定价权的管控
  • 2. 管控要有组合拳
  • 1. 年度供货协议 2）高层互访与直接见面
  • 3. 涨价与降价的目标与机制 4）利益绑架是最好的方法
  • 3. 供需双方合作的三个基础
  • 1. 按时付款 2）稳定的订单 3）有利可图 4）物料成本管控的5R原理
  • 5. 物料管控的两个大类——常备料与非常备料

计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍

内容重点
  • 1. 抓住7个关键
  • 1. 下单 2）开生产单 3）下采购单 4）材料入库
  • 5. 领料 6）成品入库 7）成品出库
  • 2. 如何在公司树立计划的权威
  • 3. 如何掌控好采购的三个要点（买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料）

适合对象

各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

  • 讨论出订单作业总周期及各作业段周期
  • 计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配
  • 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单
查看更多收益 收起更多收益
  • 规划出处理插单，延误——等异常状况的处理对策预案，建立产供销协调的机制
  • 现场问题更清楚：PMC系统的组织架构，人员编制，岗位职责及KPI
  • 尝试从常备料和非常备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存

课程背景与交付信息

计划不是什么？计划是什么？——计划不是一张纸，更不是一张废纸，计划是一个体系，是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重

计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么？——计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能，需要解决业务出货计划、生产计划、进料计划三者之间的运作协调，透过SDCA和PDCA使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。计划体系中的运作系统应如何运作？——生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划；主生产计划需要解决订单负荷分析、主生产计划需要解决各作业段的周期分解、生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况，而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍

计划体系的表单系统应当注意什么问题？——表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划

课程工具

《业务出货计划表》 《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》 《生产作业周期》《订单汇总表》《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》 《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》 《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》 《生产作业计划——设备车间》《设备标准产…

课程内容重点

01计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸!（重要论点）
02计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程
03情景切入：不能准时交货是哪个部门的错？业务的观点、生产的观点
04计划这个岗位归谁管
05生产现场乱

讲师介绍

杨学军 讲师头像

杨学军

工厂运营管理专家

著名工厂运营管理专家，35年实战经验，专注精益生产、质量管理与运营效率提升。主导100+工厂改善项目，累计授课近1700场，擅长将管理理论转化为落地技术，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论。可结合生产计划与物料控制方向补充授课视角，聚焦供应链计划

制造业汽车行业电子行业食品酒水烟草电力能源
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课程差异说明

本课程页面围绕《生产计划与物料控制》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部。

学习这门课可以获得什么收益？

讨论出订单作业总周期及各作业段周期；计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配