课程总览
内容重点
- 引言：破冰-两种思维
年度经营目标计划制定与执行
业务重点、责任边界与过程指标需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确
授课讲师：
丁晓剑 · 国企治理与市场化改革专家
课程大纲
经营认知-拥抱新质生产力，经营计划如何上承战略、下接绩效
一、国家提出新质生产力的战略背景
- 分享：十三五、十四五、十五五的国家战略部署及依据
- 红利逐步消失
- 中美贸易战、脱钩锻炼、卡脖子工程等
- 经济增长方式转变的需求等
- 分享：国企改革GDP增速（1978-2024）波动意味着什么
二、新质生产力及AI的出现对产业及个体的影响
- 案例：新质生产力及AI对能源、汽车行业的影响-以终为始
- 1. 什么样的人不会被AI替代，边界是什么
- 2. AI取代不了的两条边界-责任担当和揣测上级意图
- 3. 两类人不会被AI替代-决策者和颠覆式创新者
三、经营计划的核心价值-上承战略、下接计划
- 1. 凡事预则立不预则废
- 2. 经营计划的五重价值
- 3. 经营计划的执行流程-两上两下
- 分享：某企业经营计划流程-不仅仅是经营计划的事情，业务部门是主责人
经营洞察-差距驱动与机会驱动、不在非战略机会点上浪费竞争性资源
一、看行业
- 1. 价值转移趋势分析
- 1. 客户需求的变化
- 案例：华为手机业务-余承东
- 2. 法律法规的变化
- 案例：环保新规-盒马和山姆
- 3. 经济快速增长的区域和行业
- 案例：肥田和薄田
- 4. 技术创新
- 案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
- 5. 利润模式的创新
二、看市场
- 1. 市场交易地图
- 第一、客户的需求是什么
- 第二、客户的采购逻辑
- 第三、谁来购买
- 第四、谁决定购买
- 第五、购买的主要决策因素是什么
- 2. 细分市场和目标细分市场如
- 1. 产品细分
- 2. 销售渠道细分
三、看客户
- 1. 客户需求分析
- 2. 客户购买行为分析，以手机为例
- 案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
- 1. 利润
- 2. 市场份额
- 3. 趋势
- 4. 未来产品规划
- 5. 客户关系
- 6. 价格
- 7. 组织结构等等
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
- 1. 企业商业模型画布
- 2. 企业经营状况分析
- 3. 内部运营能力分析
- 分享：成本结构-摩拜和小黄车
- 分享：盈利模式-耐克
- 分享：瑞幸商业模式地图
六、通过SPAN图，输出机会点
- 分享：华为的业务要求-70%明星
- 问题
- 明星
- 搜狗
- 金牛
- 洞察工作坊：下属子公司战略机会点识别-开源节流、降本提效
- 子公司业务战略机会点识别
- 战略机会点评估
- 如何拥抱新质生产力-看五年、定三年、做一年
- 阶段输出：《子公司战略机会点》《机会点评估-参考模型》《拥抱新质生产力》
经营策略：绘制作战地图与提炼必赢之战、制定OGSM计划和经营预算
一、作战大图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
- 1. 共启愿景-使命、愿景、价值观：看十年的样子
- 分享：使命驱动-马斯克、阿里、华为、小米
- 分享：阿里巴巴六脉神剑价值观行为分级及考核细则
- 2. 中长期战略：看3-5年
- 3. 首年目标制定及解码
- 1. 战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
- 2. 必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
- A、做大策略
- B、做强策略
- 3. 必赢之战（MVB）主题提炼原则
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
- 1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
- 2. 组织KPI选择
- 3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
- 4. 目标解码五层面
- 1. 层级细分-高层到中层到基层分解
- 2. 区域细分
- 3. 客户细分
- 4. 渠道细分
- 5. 时间细分
- 案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、编制计划：解码第三步，结合攻坚之战，拟定OGSMT跨部门协同作战计划
- 分享：KPI考核的不足及面临的挑战-OKR的应用-面向未来
- 1. IOGSMT简介-以HOW（策略）为核心
- 1. 议题（定性）
- 2. 目的（定性）
- 3. 目标（定量）
- 4. 策略
- 5. 衡量（量化）
- 6. 行动方案及计划（量化）
- 分享：IOGSMT一页纸计划书逻辑
- 2. 部门目标制定三维度
四、风险管理-风险策略应对，防患于未然
- 分享：风险管理策略工具
- 1. 避免风险
- 2. 控制风险
- 3. 分散与中和风险
- 4. 承担风险
- 5. 转移风险
- 6. 集中风险
- 7. 建立三种思维
五、经营复盘：四步骤进行经营分析，好的过程才有好的结果
一、经营分析常见问题
二、经营分析会定位-打赢胜仗
三、经营动态复盘四个步骤-月度或更小周期，过程管控及纠偏
落地执行：内圣外王，经营计划三大支柱-组织发展、高绩效文化、人才效能
一、组织能力四重境界
- 1. 人治
- 2. 法治
- 3. 文治
- 4. 无为而治
- 分享：华为两次组织演变及铁三角的由来
- 分享：组织发展趋势-从蜘蛛到海星模式
二、文化DNA-上下同欲者胜
- 案例：华为精神、阿里疯子
- 1. 文化引领人超越标准
- 2. 文化核心是价值观：虚事实做
- 3. 打造高绩效的三个文化-正向、深究、容错
- 分享：企业文化落地方法论-六脉神剑
- 分享：阿里新六脉神剑价值观考核及案例
- 分享：三个故事看华为对奋斗者文化价值观的坚守
三、人才ROI提升
- 分享：人才不是华为核心竞争能力-任正非
- 分享：人才管理三个阶段：散养、管理、经营-我们处于哪个阶段
- 1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用
- 2. 快速培养：华为培养之道
- 3. 职业发展：华为人才双通道发展及轮换规则
- 4. 人才保留与淘汰
- 分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
- 后记：企业是马拉松，不是百米-坚持的力量
适合对象
核心管理层、经营计划管理者
课程定位与主要问题
目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准
核心收益
- 经营认知：经营的核心是提升核心竞争力
- 市场洞察：五看方法论以及SWOT分析应用
- 目标管理：共创使命驱动的公司作战大图
- 策略制定：支撑目标达成的MVB核心思想
- 计划编制：经营目标计划及全面预算管理
- 经营保障：经营目标达成的三大支撑要点
课程背景与交付信息
年终岁首，很多企业需要思考年度经营目标计划编制，承前启后，扬长避短，思考和制定下一年经营计划是企业经营班子及管理层重要而紧急的工作。年度经营计划是企业及分子公司下一年度工作的核心和指南针，贯彻集团经营从战略到执行全过程，需要众筹智慧，上下同欲者胜；实战中，很多子公司在年度经营计划编制方面存在几个方面的问题：一是宏观政策及经营计划重要性不清；二是抬头看路的经营洞察方法论缺失；三是策略、行动计划、预算等缺失或不聚焦；四是结果管控及过程赋能不足；五是落地执行能力偏弱
课程时间
2天
授课方式
专题讲授、案例讲解、工作坊
课程内容重点
01年度经营目标计划制定与执行：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项
讲师介绍
丁晓剑
国企治理与市场化改革专家
国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目。可结合新质生产力与组织升级方向补充授课视角，聚焦组织发展与战略落地
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本课程页面围绕《年度经营目标计划制定与执行》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
核心管理层、经营计划管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
经营认知：经营的核心是提升核心竞争力；市场洞察：五看方法论以及SWOT分析应用。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用专题讲授+案例讲解+工作坊，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
