集团管控体系设计实务｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：做好一家公司或业务最重要的因素是什么

认知-集团管控常见误区、价值及发展趋势

一、常见的集团管控及集分权挑战

痛点1：法人治理模式不清
痛点2：集团高度集权却不懂业务
痛点3：子公司或事业部管不住，出现违纪
痛点4：母子公司缺乏战略共识
痛点5：子公司缺乏积极性，缺乏激励机制

二、企业集团管控的重要性

1. 战略规划-统率力
分享：华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸
2. 资源配置-整合力
分享：微信的研发-引入PK激励
3. 流程优化-运营效率
分享：华为的IPD-引入IBM
4. 团队激励-全局观，局部≠整体
分享：快时尚定位，追求整体最优，而不是局部

三、企业集团管控的发展趋势-从管控走向赋能

1. 激活脑-战略先导，力出一孔
2. 激活心-上下同欲者胜
3. 激活体-提升组织执行力

取势-战略思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

一、懂战略-集团战略不仅仅是为了规模，目的是提升集团核心竞争力

1. 战略三层面-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面、职能层面
2. 战略解码-上下同欲者胜、人人头上有目标
3. 战略执行-集团管控、协同作战、规避集而不团
分享：一个完整的集团战略五要素-明茨伯格
分享：春秋低成本战略与配称-业务层面竞争力构建
分享：战略是取舍的艺术

二、组合拳-业务局部最优，不等于集团整体最优，可持续发展是王道

1. 现金流业务-第一曲线
2. 明星业务-第二曲线-明日之星
3. 种子业务-孵化业务-未来的希望

三、重协同-集团管控体现的是集体战斗力，组织能力角色站位

1. 决策层-大脑（方向）
2. 业务管理层-双拳（破局）
3. 职能经理层-躯干（赋能和激发）
4. 一线骨干-双脚（执行）
分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
分享：1+1＜2的组织惯性-柯达的滑铁卢
战略穿透工作坊：本集团在战略统率方面的不足及优化建议
阶段输出：《战略统率不足及对策》

设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及体系优化，提升组织协同力

一、常见的母子公司或事业部治理乱象

分享：七种股权结构-以少控多如AB股、一致行动协议等
1. 剥夺问题-股东黑股东
2. 代理问题-经理黑股东
分享：某企业上市公司的经营决策
分享：美国、德国、日本治理模式的不同
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

二、集团管控模式设计方法论

分享：不同子公司的管理模式设计-全资、控股、参股
战略管控
财务管理
操作管理（控股型）
混合型-多业务或多项目
咨询方法论：集团管控模式选择模型

三、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向

分享-集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同
1. 集团总部职能优化原则
资源整合-合并同类项
提高效率-简化流程
赋能一线-有所多为
2. 事业部组织及运作
1. 政策协同-职能对接
2. 理解到位-达成共识
3. 执行到位-及时汇报
3. 集团化组织发展趋势-从管控到赋能

四、动态、静态管理体系及权限设计

1. 动态管控
战略
计划
预算
投资
绩效
2. 静态管控
人
财
物

五、四层复盘，打造经营闭环

六、打造同频共振的高绩效文化氛围-思想领导力

流程-以战略为先导，不断优化流程管理体系及运行效能

一、流程变革有两种方式-以战略为导向

1. BPR-流程再造
2. BPI-流程优化
3. 业务流程建立与规范
案例：某企业流程再造及流程优化

二、流程优化七种基本方式-提升流程效率

1. 完善
2. 消除非增值活动
3. 任务整合
4. 简化活动
5. 均衡
6. 流程任务自动化-信息化
7. 全局改进-BPR

三、业务端到端流程效能提升-以客户为中心

分享：三类流程、四大流链
1. 执行类-客户价值创造流程，端到端
2. 使能类-响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现
3. 支撑类-公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在
案例：华为铁三角组织流程优化前后对比-端到端流程
分享：汇源的IPD流程再造
阶段输出：《动态管控优化》《静态管控优化》《流程不足及优化建议》
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：集权有道，分权有序、授权有章、用权有度-坚持的力量

适合对象

企业中高层

课程定位与主要问题

《集团管控体系设计实务》更强调业务场景、关键方法、练习任务和复盘检查点与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

认知：理解企业战略、业务组合及竞争策略
站位：确定企业母子公司管控中的角色定位
选择：确定集团对不同下属公司的管控模式
系统：集团对子公司的动静态管控体系设计
机制：集团对子公司的集分权以及流程管控

课程背景与交付信息

随着企业规模越做越大，集团化、多元化、跨区域经营格局是众多企业扩张发展的有助于选择，也对集团化管理提出了更高的要求如：战线越拉越长导致战略统筹力及协同性弱、成本居高不下、运营效率低、集而不团等问题日益凸显，经营者该如何对集团组织进行有效管控与资源协同，应对多种挑战，持续进行集团战略管控、赋能与创新，积极拥抱新质生产力和AI创新，以战略为先导，结合下属不同子公司的法律地位（如：全资、控股、参股等）、战略地位、业务成熟度等组织个性，分层分类进行不同模式的管控、赋能与激发，让一线呼唤炮火，同时，提高集团战略统率、资源协同、…

课程时间

2天

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01认知-集团管控常见误区、价值及发展趋势

02取势-战略思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

03设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及体系优化，提升组织协同力

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《集团管控体系设计实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

学习这门课可以获得什么收益？

认知：理解企业战略、业务组合及竞争策略；站位：确定企业母子公司管控中的角色定位。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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