课程总览
内容重点
- 破冰：影响企业核心竞争力最重要的三个要素
企业竞争策略定位与分析实战
认知-竞争的策略、商战类型及竞争性定位方法论需要明确判断口径，分析-知己解彼，洞察公司市场机会窗&点，聚焦机…负责组织练习，影响企业核心竞争力最重要的三个要素用于课后复盘
授课讲师：
丁晓剑 · 国企治理与市场化改革专家
课程大纲
认知-竞争的策略、商战类型及竞争性定位方法论
一、常见的八种盈利方式-客户价值主张不同
- 1. 产品盈利
- 2. 品牌盈利
- 3. 模式盈利-五层境界
- 4. 系统盈利
- 5. 资源盈利
- 6. 收租盈利
- 7. 金融盈利
- 8. 国家盈利
- 案例分享：小米、耐克、微信、中石油、税收等
二、五种商战模型-取决于市场竞争地位
- 1. 防守站
- 2. 进攻站
- 3. 侧翼战
- 4. 游击战
- 5. 抢先战
- 分享：苹果、百世、华为、毛主席、王老吉等
三、竞争性定位打法--差异化思维
- 产品特性定位
- 属性和利益定位
- 价格与价值定位
- 竞争者定位
- 使用者定位
- 应用定位
- 品类定位：心智之争
- 分享：奔驰、飞扬之争、格力、成都、联想等
- 分享：上药控股的创新战略-一流三角五大战略
分析-知己解彼，洞察公司市场机会窗&点，聚焦机会，饱和攻击
一、看行业
- 1. 价值转移趋势分析
- 1. 客户需求的变化
- 案例：华为手机业务-余承东
- 2. 法律法规的变化
- 案例：环保新规-盒马、山姆
- 3. 经济快速增长的区域和行业
- 案例：肥田和薄田
- 4. 技术创新
- 案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
- 5. 利润模式的创新
二、看市场
- 1. 市场交易地图
- 第一、客户的需求是什么
- 第二、客户的采购逻辑
- 第三、谁来购买
- 第四、谁决定购买
- 第五、购买的主要决策因素是什么
- 2. 细分市场和目标细分市场如
- 1. 产品细分
- 2. 销售渠道细分
三、看客户
- 1. 客户多维细分方法论及需求分析
- 2. 客户购买行为分析，以手机为例
- 案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
- 1. 利润
- 2. 市场份额
- 3. 趋势
- 4. 未来产品规划
- 5. 客户关系
- 6. 价格
- 7. 组织结构等等
- 竞争分析
- 工具：竞争态势矩阵（CPM）和波士顿矩阵
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
- 1. 企业商业模型画布
- 2. 企业经营状况分析
- 3. 内部运营能力分析-SWOT分析
- 分享：成本结构-摩拜和小黄车
- 分享：盈利模式-耐克
- 分享：瑞幸商业模式地图
- 分享：华为的业务布局要求-70%明星
六、定战略控制点
- 1.10 20%的成本优势
- 2. 功能性能品质领先
- 3. 技术领先一年
- 4. 品牌
- 5. 客户关系
- 6. 绝对的市场份额
- 7. 价值链控制
- 8. 拥有标准（含专利组合）
七、目标制定-定目标、拆目标、信目标
- 1. 目标制定
- 2. 目标拆分和拆解
- 3. 目标共识-相信
- 4. 目标实施与辅导
- 5. 目标改进与应用
- 战略分析
- 工具：SWOT、五力分析、客户细分STP、SPAN模型
实战-基于竞争性定位的价值链转型升级与产业链延伸，提升整体竞争力
一、战略三个圈-战略是取舍的艺术-该做
- 1. 想做
- 2. 能做
- 3. 可做
- 分享：战略、战略管理、战略管理体系的区分
二、战略经营的核心是基于定位提升核心竞争力，构建业务护城河
- 1. 战略完整性五要素：明茨伯格5PS
- 咨询案例：不要做总理，而是总经理-策略重要性
- 2. 战略是取舍的艺术
- 3. 第一或唯一
- 分享：春秋的配称构建PK三大航之战
三、战略两个三层面：3+3
- Q&A-企业之间竞争的最小单元是什么？公司or业务or产品
- 1. 集团战略
- 2. 业务战略：三层面
- 分享：麦肯锡三层面-现金流业务、明显业务、种子业务
- 3. 职能战略
- 分享：华源战法
- 分享：格力与春兰
- 分享：阿里、小米、华为、GE等使命驱动
四、价值链定位-价值链重新布局，获取比较竞争优势
- 优化价值链-创造新价值
- 分享：DELL
- 创新价值链
- 分享：C2M
- 高效价值链
- 分享：华为IPD、汇源IPD、吉利ISC的突破
- 分享：华为铁三角的来源-提升端到端流程效率
- 掌控价值链-成为链主
- 分享：耐克
- 转换价值链
五、战略突围-产业链定位-一体化战略
- 1. 前向一体化
- 2. 后向一体化
- 3. 横向一体化
- 问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权
- 建立优势
- 进入高端
- 成为链主
- 锁住核心
- 尝试进入
- 规模并购
适合对象
企业中高层管理者、战略管理人员
课程定位与主要问题
数据看得见，但难以转成业务判断和管理动作时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 指标判断更清楚：风险信号、证据要求和处置边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕认知-竞争的策略、商战类型及竞争性…校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 分析动作更具体：分析-知己解彼，洞察公司市场机会窗…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
查看更多收益 收起更多收益
- 复盘跟进有依据：影响企业核心竞争力最重要的三个要素相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
竞争策略选择是为了强化商业模式，商业模式最核心的是确定公司对客户的价值主张，有两个层面：基本价值主张和差异化的价值主张，前者是市场共同的，我们能做到，竞争对手也能做到，差异化价值主张是核心，即只有我们能做到，竞争对手没有那么轻易做到的，差异化价值主张决定了公司采取什么样的竞争策略；实战中，最常见的四类基本竞争策略包括：总成本最低、产品领先/差异化、全面客户解决方案以及系统锁定，每种竞争策略都对目标客户提出相应的差异化价值主张
课程时间
1天，6小时
授课方式
（灵活高效，愉悦吸收）
课程内容重点
01认知-竞争的策略、商战类型及竞争性定位方法论
02分析-知己解彼，洞察公司市场机会窗&点，聚焦机会，饱和攻击
03破冰：影响企业核心竞争力最重要的三个要素
04常见的八种盈利方式-客户价值主张不同
05产品盈利
讲师介绍
丁晓剑
国企治理与市场化改革专家
国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《企业竞争策略定位与分析实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中高层管理者、战略管理人员。
学习这门课可以获得什么收益？
明确风险信号、证据要求和处置边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕认知-竞争的策略、商战类型及竞争性…校准目标和边界，明确课堂重点动作。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
