课程总览
内容重点
- 引入：为何知行难以合一 《韩非子·说苑》
- 分享：成长型企业应当向BU制组织学习什么-主动创新、主动变革
激活组织：从部门制到自主经营体设计
认知——BU制的本质：从管控到激活之后继续拆到设计——BU制组织模式导入与操作思路和为何知行难以合一——《韩非子·说苑》，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
丁晓剑 · 国企治理与市场化改革专家
课程大纲
认知——BU制的本质：从管控到激活
一、传统组织的弊端
- 1. 本位主义
- 2. 制度不落地
- 3. 费用大而化之
- 4. 财务不准或不能反映经营
- 5. 团队成员漠不关心
- 分享：直线职能制组织的典型场景
- 分享：企业BU制转型的核心挑战与破局点
二、组织的两种模式-从管控走向赋能与激发
- 1. 蜘蛛型的组织特征
- 2. 海星型的组织特征
- 分享：华为的活力引擎模型
- 分享：海尔的人单合一模式-倒三角组织,提升组织柔性
三、组织破局三种形式
- 1. 主动破局
- 2. 借力破局
- 3. 被动破局
- 分享：微软的组织变革-U型曲线
四、BU制组织管理体系图（右）
- 1. 经营体系
- 2. 经营计划
- 3. 经营分析
- 4. 企业文化
- 5. 人才培养
- 6. 机制保障
设计——BU制组织模式导入与操作思路
一、BU制组织的三个根本目的
- 1. 分部门独立核算的管理体系-目标共有
- 2. 培养具有经营者意识的人才-人才共有
- 3. 实现全体员工共同参与经营-哲学共有
二、BU制组织与承包模式的不同以及常见误区分析
- 1. 结构设计不到位
- 2. 配套机制不健全
- 3. 穿新鞋走老路
- 4. 忽略前提
- 5. 自私可以通往无私
三、能落地的BU制组织组织模式特点
- 1. 以倒三角结构满足客户需求：迅速适应市场变化的柔性组织
- 2. 互联网时代的组织特点：去中心化、社会协同分工、分布式决策
- 3. 量化分权：用不同的权责利划分方式，抵御经营风险
- 4. BU制组织经营的根基：培养BU制组织式的领导人
四、如何判断组织划分的效果：BU制组织划分时应注意的五个条件
- 建立企业内部的信任关系——如何取得信任
- 能够进行独立核算的单位——如何进行数据收集
- 能够找单，开展业务的单位——利润中心的管控方式
- 能够止损，控制成本的单元——成本中心的管控方式
- 能够执行上级目标的单元——不是承包，不是合伙
五、BU制组织组织生态图：高效能的组织管控模式
- 1. BU制组织高效运行的秘密——公转、自转
- 2. 总部与BU制组织的投资关系——如何核算
- 3. 总部与BU制组织的经营关系——如何管控
- 4. BU制组织之间的经营关系——如何协作
- 5. 职能部门与BU制组织之间关系——如何支持
六、提升组织运行效率操作步骤
- 第一到位---经营体划分到位
- 关键：解决跟谁结算的问题
- 第二到位---资源量化到位
- 关键：解决结算什么的问题
- 第三到位---内部交易价格建立到位
- 关键：解决怎样结算的问题
- 第四到位---信息化结算到位
- 关键：解决结算手段的问题
- 关键：解决结算挂钩的问题
核算——BU制下的经营会计与内部结算
一、经营会计的核心逻辑
- 1. 财务四重境界：从财务会计 → 成本会计 → 管理会计 → 战略性财务管理
- 2. 经营会计的核心使命：提高企业经济效益，支撑BU独立决策
- 3. 管理会计 vs 财务会计 vs 经营会计
- 案例：某通信企业BU月度经营会使用经营会计数据而非财务数据
二、单位时间核算制的设计与落地
- 单位时间核算表的结构
- 单位时间核算的十大操作要点
- 公共部门与间接部门的价值分摊
- 案例：某XR内容BU因未执行购入即费用导致成本失真
- 案例：某互联网BU每日晨会基于前一日核算表调整投放策略
- 案例：某企业平台部门通过虚拟附加值模型实现公平分摊
三、内部结算机制的设计与实操
- 内部交易定价的三种方法
- 费用分摊与资源量化机制
- 经营报表的快速生成与决策应用
- 案例：某智能硬件BU每周一上午基于上周经营报表调整生产排期
- 案例：某科技公司BU制下公共研发费用的按使用量分摊模型
- 案例：某通信企业BU间网络资源使用费的定价争议与解决
自主——BU导向的绩效驱动与虚拟合伙人机制
一、战略导向的目标与计划管理
- 洞察五看：目标制定的前提
- 目标拆解三看与OGSMT甘特图
- 目标共识机制：通目标、晒目标
- 案例：某通信BU用OGSMT将年度营收目标拆解至每月、每渠道
二、绩效驱动的四重境界
- 绩效考核 → 绩效管理
- 战略绩效运营
- 全员绩效赋能
- 案例：某智能硬件BU产线工人通过单位时间附加值指标理解自身贡献
三、PVI自主薪酬与虚拟合伙人机制
- PVI自主薪酬的六大原理
- 虚拟合伙人模式的10D设计模型
- BU虚拟股份制改造与分红机制
- 案例：某通信企业BU年终分红按虚拟股份占比分配，离职即退出
- 案例：某互联网BU销售团队自主核算收入后，主动优化客户结构
士气——文化引领BU制，上下同欲者胜
一、文化的核心价值与落地方法论
- 文化对BU制运行的三大价值
- 文化洋葱模型四层面
- 核心价值观落地的三步法：理念行为化 → 行为案例化 → 案例制度
- 案例：华为蓬生麻中不扶而直的文化渗透力
二、文化如何支撑BU制运行
- 经营理念的差异化
- 跨BU协同的文化机制
- 容错文化与创新激励
- 案例：某XR BU设立失败复盘奖，鼓励高风险探索
三、高绩效BU团队文化建设
- 正向文化：从找问题到找机会
- 深究文化：五WHY分析法
- 团建先行：思想、生活、目标三位一体
- 案例：某企业复盘文化
后备——BU人才梯队建设与赋能增长
一、人才标准与选拔机制
- 冰山模型与胜任力标准
- 任职资格标准在BU人才管理中的应用
- 识人之难与结构化面试
- 案例：某通信企业BU产品经理任职资格分五级，每级对应不同授权
- 案例：某互联网BU引入行为事件访谈法提升选拔准确率
二、人才培养与战训结合
- 培养目标：上承战略、下接绩效
- 喵着打 vs 蒙着打：精准赋能
- 华为全真教人才加速器模式
- 案例：某通信BU新人90天战训计划，第30天独立负责一个客户
- 案例：某XR BU将高潜员工派至亏损BU进行救火式历练
三、人才盘点、退出与增长机制
- 四层复盘：人、事、机制、文化
- 人才退出的四种方式
- 人才发展机制：从一个人到一支队伍
- 案例：某通信企业BU老员工通过内部创业孵化出新业务线
- 案例：某科技公司BU负责人晋升条件之一为至少培养2名继任者
- 分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
- 结束：坚持的力量-响鼓不用重捶
适合对象
团队管理者 后备人才
课程定位与主要问题
管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法
核心收益
- 认知升级：理解BU制本质，掌握从部门思维到经营思维的转变逻辑
- 机制设计：学会BU内部核算、内部交易定价、资源量化等关键操作
- 产品管理：掌握BU制下的产品全生命周期管理与市场策略制定方法
查看更多收益 收起更多收益
- 绩效驱动：设计BU导向的自主绩效与虚拟合伙人机制，激发团队主动经营
- 协同文化：构建支撑BU制运行的文化机制与跨BU协同规则
课程背景与交付信息
管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清认知——BU制的本质：从管控到激活，再把设计——BU制组织模式导入与操作思路和为何知行难以合一——《韩非子·说苑》接回日常管理。
课程时间
1天
授课方式
咨询实战、工作坊
课程内容重点
01认知——BU制的本质：从管控到激活
02设计——BU制组织模式导入与操作思路
03为何知行难以合一——《韩非子·说苑》
04分享：成长型企业应当向BU制组织学习什么-主动创新、主动变革
05传统组织的弊端
讲师介绍
丁晓剑
国企治理与市场化改革专家
国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目
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本课程页面围绕《激活组织：从部门制到自主经营体设计》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
学习这门课可以获得什么收益？
认知升级：理解BU制本质，掌握从部门思维到经营思维的转变逻辑；机制设计：学会BU内部核算、内部交易定价、资源量化等关键操作。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用：咨询实战+工作坊，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
