卓越集团管控体系设计｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：做好一家公司或业务最重要的因素是什么

认知-集团管控的概念及价值

一、企业集团的广义与狭义

1. 广义
2. 狭义

二、企业集团的界定

1. 企业法人联合体：母公司——子公司——工厂
2. 多分部制企业：集团本部——事业部（分公司）——工厂
3. 多种BU混合制企业

三、组织管控的重要性

1. 战略规划-统率力
分享：华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸
2. 资源配置-整合力
分享：微信的研发-引入PK激励
3. 流程优化-运营效率
分享：华为的IPD-引入IBM
4. 团队激励-全局观，局部≠整体
分享：ZARA的快时尚定位，追求整体最优，而不是局部

取势-全局思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

一、懂战略-集团战略不仅仅是为了规模，目的是提升集团核心竞争力

分享：国家十五五的核心-新质生产力-科技&创新
1. 战略三层面-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面、职能层面
2. 战略解码-上下同欲者胜、人人头上有目标
3. 战略执行-集团管控、协同作战、规避集而不团
分享：一个完整的集团战略五要素-明茨伯格
分享：春秋低成本战略与配称-业务层面竞争力构建
分享：丰田集团的树状战略-同心多元化

二、组合拳-业务局部最优，不等于集团整体最优，可持续发展是王道

1. 现金流业务-第一曲线
2. 明星业务-第二曲线-明日之星
3. 种子业务-孵化业务-未来的希望
分享：阿里的业务组合逻辑-明线、暗线、底线
分享：ZARA的商业模式创新-追求集团整体最优

三、重协同-集团管控体现的是集体战斗力，组织能力角色站位

1. 决策层-大脑（方向）
2. 业务管理层-双拳（破局）
3. 职能经理层-躯干（赋能和激发）
4. 一线骨干-双脚（执行）
分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
分享：1+1＜2的组织惯性-柯达的滑铁卢
工作坊1-竞争：本集团战略定位、业务组合及竞争力提升策略

设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式、组织结构优化及权限设计

一、常见的集团管控及集分权挑战

痛点1：法人治理模式不清
痛点2：集团高度集权却不懂业务
痛点3：子公司或事业部管不住，出现违纪
痛点4：母子公司缺乏战略共识
痛点5：子公司缺乏积极性，缺乏激励机制

二、常见的母子公司或事业部治理乱象

1. 剥夺问题-股东黑股东
2. 代理问题-经理黑股东
分享：某上司公司的收购决策-防止ST
分享：国美股权之争-三会运作
分享：美国、德国、日本治理模式的不同
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

三、集团管控模式设计方法论

战略管控
财务管理
操作管理（控股型）
混合型-多业务或多项目
咨询方法论：集团管控模式选择模型
咨询方法论：集团管控模式参考要素
咨询实战案例：某集团管控模式设计思路

四、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向

分享-集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同
1. 集团总部职能优化原则
案例：某集团总部组织结构设计-整合成六大管控与赋能中心
资源整合-合并同类项
提高效率-简化流程
赋能一线-有所多为
2. 事业部组织及运作
1. 政策协同-职能对接
2. 理解到位-达成共识
3. 执行到位-及时汇报

六、科学授权：怎么通过授权激发员工-列出授权事件清单

支撑：构建集、分权体系的经营与管理基础，防止一放就乱、一收就死

一、建立年度事业部（子公司）绩效计划共识，多创多得-预算授权的前提

1. 运用战略解码、组织共创实现目标的核心策略与行动计划
1. 分业务作战大图-承接集团目标
2. 达成目标的策略-产品、客户、区域、管理等业务策略制定
3. 事业部行动计划-甘特图、里程碑是经营复盘的基础
4. 经营预算-根据事业部情况，考虑预算内合理授权
2. 对事业部绩效计划制定
1. 事业部绩效计划
2. 事业部定期复盘机制
3. 对事业部负责人的激励
1. 票子激励

二、构建事业部定期经营复盘分析机制，强化绩效领导力（财务管控除外）

两报：主报告+业务报告两会：经营分析会+复盘会
1. 经营分析会问题解析
汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
不解决问题，无提问及挑战性
不预测及创造未来
2. 经营分析会定位
聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
3. 经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）

三、打造同频共振的母子公司文化氛围-思想领导力

分享：华为精神和阿里味道
1. 高绩效文化特征
1. 正向文化
2. 深究文化
3. 容错文化
案例：王永庆的深究文化
2. 如何让集团文化落地-虚事实做
1. 理念融入到团队行为-文化融入员工行为
2. 剥洋葱、树标杆、解麻雀-标杆学习
3. 文化推广与组织保障-文化引领战略

适合对象

董事长、总经理、核心管理层、战略管理者

课程定位与主要问题

问题能描述，但难以转成稳定的岗位做法时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

规划：厘清集团战略、业务组合及竞争策略
站位：确定集团母子公司管控中的角色定位
选择：确定集团对不同下属公司的管控模式
支撑：确定实现战略的集团与下属组织优化
系统：集团对事业部的动静态管控体系设计
机制：集团对事业部的集分权以及保障内容

课程背景与交付信息

随着企业的规模越做越大，集团化、多元化、跨地域经营的格局已经是众多企业扩张发展的有助于选择，在新常态、互联网+的趋势下对企业集团化后的管理又提出了更高的要求如：战线越拉越长导致的统筹力及协同性弱、成本居高不下、运营效率低、集而不团等问题日益凸显，新质生产力时代背景下，经营者该如何对组织进行有效管控与资源整合，应对多种挑战，持续进行组织战略和管控的创新？不谋全局者不足以某一隅，不谋大势者不足谋一时，从单体公司管理思维向集团化、多业务管理转变，求同存异，采取有效的管控手段，以提高公司资源配置效率及业务竞争能力是当务之急

课程时间

2天

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01认知-集团管控的概念及价值

02取势-全局思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

03设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式、组织结构优化及权限设计

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《卓越集团管控体系设计》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合董事长、总经理、核心管理层、战略管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

规划：厘清集团战略、业务组合及竞争策略，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：6小时,2天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

卓越集团管控体系设计