战略解码全流程工作坊｜企业内训课程

Q: 这门课适合哪些学员参加？

中高层管理者、各部门负责人等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

战略解码的核心目的

一、战略解码的核心目标输出

工具：战略地图-BSC平衡记分卡
1. 战略地图的逻辑原点--战略目标
2. 如何理解财务、市场/客户、运营和能力
1. 财务目标的经营分析与经营成果预算
2. 外部客户与内部客户
3. 企业主价值链和部门经营策略
4. 员工学习成长能力与提升衡量
3. 不可探讨性目标的工作达成方向确定与分解
1. 管理者不负责目标设定
2. 目标的虚拟属性与不可探讨属性

二、核心目标到关键任务的变性

1. 核心目标中的关键逻辑原点选择（KO）
2. 关键目标原点的关键结果呈现（KR）
工具：组织绩效评估系统设计
3. 关键结果如何通过关键任务实现（KT）
工具：流程路径图法
4. 关键任务中的关键行动监控点设计（KA）
工具：个人绩效评估系统设计

战略解码到部门组织目标

一、如何把战略目标解码到战略地图（BSC）

工具：战略地图-平衡记分卡（图工具）
梳理一、如何把战略目标解码到战略地图的范围边界、关键节点和协同对象
拆解一、如何把战略目标解码到战略地图的计划推进、风险预警和问题升级步骤
输出一、如何把战略目标解码到战略地图推进清单、风险记录和复盘表
练习项目看板、风险升级和干系人沟通动作
练习：现场工作坊
思考：战略目标可以探讨吗？

目标/任务达成的行动计划设定

一、如何把战略目标设计经营计划

工具：经营计划--OGSM分解法（思维+表工具）
1. 目的（Objectives)案例展示+实战研讨
2. 目标（Goals)案例展示+实战研讨
3. 策略（Strategies)案例展示+实战研讨
4. 衡量（Measures)案例展示+实战研讨
梳理一、如何把战略目标设计经营计划的范围边界、关键节点和协同对象

二、如何把经营计划确定为具体行动方案

工具：行动方案分析-STARN分析法（思维+表工具）
1. 行动步骤（Step）
2. 时间（Time）
3. 所需协助（Assistance）
4. 责任人（Responsibility）
5. 检查节点（Nodes）
梳理二、如何把经营计划确定为具体行动的范围边界、关键节点和协同对象

财务目标和关键非财务目标路标规划

一、企业经营计划制定

1. 经营计划与战略规划的关系
2. 经营计划的主要部分
3. 经营计划的管理流程框架

二、制定一个紧凑的行动计划

1. 估计单项任务时间长度
2. 分析任务之间的约束关系
3. 编制工作进度图表
4. 设定检查节点
6. 抓住关键路径，合理安排资源
案例：销售漏斗的使用
练习：月度任务1000万领取后，如何安排行动计划

计划的执行与保障

一、计划的执行监控

1. 工作计划的执行与监控
2. 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制
3. 经营分析会的流程与操作技巧
梳理一、计划的执行监控的范围边界、关键节点和协同对象

二、日清管理

1. 如何制定个人工作计划
2. 日清表的设计
3. 日清管理中遇到的问题
4. 通过日清表让员工自我控制

三、工作计划的执行保障

1. 组织的执行保障
2. 个人的执行保障

行动计划方案到PBC个人业绩承诺

一、不同绩效管理的使用范围

1. BSC--适用于部门级管理者，强调多维度+指标达成结果的考核方法
2. KPI--适用于岗位级工作者，强调指标达成结果考核方法
3. PBC--适用于企业全员，强调指标实现过程的核心工作任务输出与承诺

二、如何签订PBC个人业绩承诺

1. 分析业务流程确认岗位工作重点与协作工作重点
2. 根据工作重点设定可量化的结果导向的绩效指标
3. 根据绩效指标设定行动计划
4. PBC的执行情况评估
5. PBC承诺的激励与惩罚
表单：标杆PBC承诺书样例

组织绩效业绩指标提取

一、基于目标的平衡记分卡

1. 财务指标是通过非财务指标实现的
2. 关键举措的衡量指标
案例研讨：如何衡量战略
3. 部门级KPI指标分解和提取原则
现场实操：部门级KPI案例分析与练习

二、岗位级KPI指标分解

1. 部门级KPI的分解而来
2. 岗位职责提取
现场实操：岗位级KPI案例分析与练习
3. 指标的数据来源
现场实操：数据来源分析与设计
4. 指标的权重设计
现场实操：权重设计的案例与练习

组织增效为纲的流程管理（铁三角系统）

内容重点

组织管理中的流程管事体系
拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程

适合对象

中高层管理者、各部门负责人等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
围绕战略解码的核心目的明确判断口径和处理优先级
用战略解码到部门组织目标安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走目标/任务达成的行动计划设定相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

经营企业需要方向有前途，需要把战略纲领定位、价值主张、关键策略、核心竞争力等找出来必胜逻辑，战略即为增长而生，如何把增长的责任分解下去，就是战略解码。无论叫战略解码，还是叫目标管理或者绩效管理，其实都是一回事，只不过取了不同的名字而已。那么，它的作用是什么？它是战略责任传递的整体思路，并且是大家为战略做什么贡献而进行有效价值衡量的体系，它更是培养以逻辑推理为管理核心的组织系统。所以，战略解码就是如何把目标定清楚、如何把任务分解明白，如何进行绩效管理的价值衡量，如何把任务实现的有效举措和行动计划路径梳理清楚的一套打胜…

课程时间

5天，30小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01战略解码的核心目的

02战略解码到部门组织目标

03目标/任务达成的行动计划设定

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略解码全流程工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层管理者、各部门负责人等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景；围绕战略解码的核心目的明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按5天，30小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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