聚力协作·赋能管理：苏商银行干部团队协作与管理能力提升

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授+案例拆解+情景实战对练+分组沙盘推演+工具应用+闭环复盘 课程工具（部分）： DISC性格测评模型 乔哈里视窗 情境领导力模型 GROW教练模型 BIC反馈模型 RACI…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

认知升级——干部角色认知与自我管理能力提升

一、管理者与业务骨干的三大角色差异

1. 责任差异：从"对自己负责"到"对团队负责"，业绩标准从个人产出到团队整体产出
2. 能力差异：从"业务能力"到"业务+管理+沟通"的复合能力，核心竞争力从个人技能到团队打造能力
3. 思维差异：从"做事思维"到"做人思维"，关注点从"事怎么做好"到"人怎么带好"

二、DISC性格测评——认识自己、理解他人

1. D型（支配型）：结果导向、行动力强，但容易急躁、忽略他人感受——典型的业务型干部
2. I型（影响型）：乐观热情、善于沟通，但容易情绪化、不够专注——典型的营销型干部
3. S型（稳健型）：稳重耐心、善于倾听，但容易犹豫、缺乏决断——典型的运营型干部
4. C型（谨慎型）：严谨细致、追求完美，但容易挑剔、过于保守——典型的风控型干部

三、乔哈里视窗——扩大公开区，减少认知盲区

1. 公开区：自己知道、别人也知道——你的优势与特长
2. 盲区：自己不知道、别人知道——你的缺点与不足
3. 隐藏区：自己知道、别人不知道——你的想法与顾虑
4. 未知区：自己不知道、别人也不知道——你的潜能与可能性
5. 扩大公开区的两个方法：自我披露（缩小隐藏区）+ 他人反馈（缩小盲区）

四、干部情绪管理与压力调节

1. ABC情绪理论：事件本身不决定情绪，对事件的认知才决定情绪
2. 干部常见情绪陷阱：完美主义、控制欲过强、过度负责

3.4 7-8呼吸法：快速缓解压力感与压力的实用技巧

4. 情绪日记法：记录情绪事件，识别情绪触发点，提升情绪觉察力
案例讨论与情景
演练：分组讨论"业务骨干转管理岗的常见坑"，结合苏商银行实际案例，分析角色转型失败的核心原因，每人输出3条角色转型行动清单，讲师现场点评指导

管理赋能——团队管理核心工具与下属辅导方法

一、情境领导力——因人而异的管理方式

1. 员工发展的四个阶段：D1（热情的初学者）、D2（憧憬破灭的学习者）、D3（能干但谨慎的执行者）、D4（独立自主的完成者）
2. 四种领导风格匹配
S1指令式：高任务低关系——针对D1员工，明确告知做什么、怎么做
S2教练式：高任务高关系——针对D2员工，既指导又鼓励
S3支持式：低任务高关系——针对D3员工，多倾听多支持
S4授权式：低任务低关系——针对D4员工，充分信任放手
3. 银行场景应用：新员工要指令式、老员工要授权式，不能一刀切

二、GROW教练模型——赋能式辅导四步法

1. Goal（目标）：厘清目标——"你想要达成什么结果？"
2. Reality（现状）：摸清现状——"现在情况怎么样？有哪些困难？"
3. Options（方案）：探索方案——"你有哪些解决办法？还有吗？"
4. Will（行动）：确认行动——"你打算怎么做？什么时候开始？"
5. 教练式辅导vs指令式管理：给答案vs引导找答案，授人以鱼vs授人以渔

三、BIC反馈模型——高效绩效反馈工具

1. Behavior（行为）：只说事实，不说评价——"你上周三次夕会迟到15分钟"
2. Impact（影响）：说明行为带来的影响——"导致团队复盘无法准时开始"
3. Consequence（后果）：强调长期后果——"其他同事有意见，团队纪律松散"
4. 正面反馈也要用BIC：表扬具体行为，强化正向行为
5. 反馈三明治：表扬-批评-表扬的温柔反馈法适用

四、4R问题诊断法——精准识别团队问题根源

1. Reaction（反应）：表面现象是什么？——团队执行力差、业绩不达标
2. Reason（原因）：直接原因是什么？——员工能力不足、积极性不高
3. Root（根源）：根本原因是什么？——目标不清晰、辅导不到位、激励不足

效率提升——团队执行力与工作效率优化

一、OGSM目标拆解——从战略到执行的层层落地

1. Objective（目的）：为什么做？——定性的、方向性的目标
2. Goal（目标）：做什么？——定量的、可衡量的具体指标
3. Strategy（策略）：怎么做？——实现目标的路径与方法
4. Measurement（衡量）：怎么算成？——衡量策略有效性的指标
5. 银行场景应用：总行年度目标→部门目标→团队目标→个人目标的层层拆解

二、RACI职责分工矩阵——消除责任真空与重叠

1. R（Responsible）：执行者——负责具体做事的人
2. A（Accountable）：负责人——对结果最终负责的人（唯一）
3. C（Consulted）：咨询者——需要听取意见的人
4. I（Informed）：知情者——需要被告知结果的人
5. RACI使用原则：每个任务有且只有一个A，避免人人有责=人人无责
6. 银行跨部门项目典型问题：职责不清、推诿扯皮，用RACI一拉就清楚

三、PDCA循环——打造闭环管理体系

1. Plan（计划）：定目标、做计划、明分工
2. Do（执行）：按计划执行、边做边调整
3. Check（检查）：对照目标检查进度、发现问题
4. Act（处理）：总结经验、标准化、持续改进
5. 很多团队只做PD不做CA：干完就完了，不复盘、不改进，问题反复出现
6. 银行经营分析会就是Check环节：不能只报数据，要分析原因、制定改进措施

四、高效授权与时间管理

1. 艾森豪威尔矩阵：重要紧急四象限，把时间花在重要不紧急的事情上
2. 授权的五个级别：从"我说你做"到"你做了告诉我结果"，逐步放权
3. 授权不等于甩锅：授权后要追踪、要辅导、要兜底
4. 番茄工作法+时间块管理：提升专注度，减少碎片化干扰
5. GTD工作流：收集-整理-组织-回顾-执行，清空大脑、高效行动
梳理四、高效授权与时间管理的指标口径、风险信号和合规要求
演练：分组沙盘推演：以苏商银行某真实跨部门项目为例，各组运用RACI矩阵梳理项目各环节的责任分工，找出当前存在的职责不清问题，输出优化后的RACI表，讲师现场点评并对比各组方案

协作破局——跨部门沟通与冲突化解实战

一、跨部门冲突的本质与五大根源

1. 目标不一致：业务部要规模、风控部要质量，各有各的KPI
2. 资源有限：预算、人力、优质客户都是稀缺资源，大家都在抢
3. 信息不对称：你知道的我不知道，我考虑的你没考虑到
4. 认知差异：不同部门思维方式不同，业务思维vs风控思维vs运营思维
5. 职责边界模糊：灰色地带没人管，有利可图大家抢

二、托马斯-基尔曼冲突模型——五种冲突应对方式

1. 竞争型（高坚持低合作）：我赢你输——适用于紧急、原则性问题
2. 协作型（高坚持高合作）：双赢——适用于复杂、重要、长期合作的问题
3. 妥协型（中坚持中合作）：各让一步——适用于势均力敌、需要快速解决的问题
4. 回避型（低坚持低合作）：我躲——适用于小事、情绪激动时、对方更专业时
5. 迁就型（低坚持高合作）：你赢——适用于你错了、对方更重要、维护关系时
6. 没有最好的方式，只有最合适的方式：根据场景灵活切换

三、3F倾听模型——听懂对方的真实诉求

1. Fact（事实）：对方说的客观事实是什么？——"你们提交的材料有3处错误"
2. Feel（情绪）：对方的情绪是什么？—— frustration（烦躁）、anger（生气）
3. Focus（意图）：对方真正想要什么？——希望提高材料质量、减少返工
4. 很多人吵架吵的是情绪，不是事实：先处理情绪，再解决问题
5. 非暴力沟通四要素：观察-感受-需要-请求，用表达代替指责

四、利益谈判法——从立场之争到利益共赢

1. 立场vs利益：立场是"我要什么"，利益是"我为什么要"
2. 立场谈判：你要50万，我要30万，最后40万成交——双输
3. 利益谈判：你要50万是因为你需要资金周转，我只给30万是因为我有风控要求，那我们能不能先批30万，剩下的补资料后再放——双赢
4. 挖掘对方利益的三个方法：多问"为什么"、换位思考、找共同点
5. 创造双赢方案的思路：做大蛋糕、各取所需、交换让步
梳理四、利益谈判法——从立场之争到利的指标口径、风险信号和合规要求
演练：角色扮演：模拟"业务部vs风控部"的经典冲突场景，两组分别扮演业务负责人和风控负责人，运用3F倾听和利益谈判法，从立场对抗转向利益共赢，找到双方都能接受的解决方案，全员观摩点…

聚力共赢——团队协作强化与高效协同体系搭建

一、团队协作的底层逻辑与价值

1. 为什么需要团队协作：1+1>2的协同效应，个人能力有限、团队力量无穷
2. 团队协作的三大障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果
3. 银行场景下的协作价值：交叉销售、资源共享、风险联防、客户服务一体化
4. 干部的协作责任：不仅自己要会协作，还要带团队会协作

二、贝尔宾团队角色——打造互补型高效团队

1. 九种团队角色
实干家：靠谱、执行力强，但缺乏灵活性
协调者：善于整合、凝聚团队，但不一定能力最强
推进者：行动力强、说干就干，但容易急躁
创新者：点子多、有创意，但不接地气
信息者：对外连接、资源丰富，但三分钟热度
监督者：冷静理性、善于挑错，但容易打击积极性
凝聚者：润滑剂、善于调解，但不愿得罪人
完成者：注重细节、追求完美，但容易纠结小事
专家：专业精深、技术权威，但视野有限

三、塔克曼团队发展五阶段——因阶段施策

1. 组建期：大家客气、试探、不熟悉——重点是建信任、明目标
2. 激荡期：冲突多、矛盾多、站队——重点是建规则、化冲突
3. 规范期：规则建立、信任加深、协作顺畅——重点是固流程、提能力
4. 执行期：高效协作、自动运转、结果导向——重点是放授权、促创新
5. 休整期：任务完成、团队解散或转型——重点是总结、庆祝、规划下一步
6. 新组建的团队冲突多是正常的：不要怕冲突，冲突是团队成长的必经阶段

四、MOT关键时刻——用每一次互动积累协作信任

1. 什么是MOT：每一次部门间、同事间的互动，都是一个"关键时刻"
2. 协作信任是怎么建立的：一次一次的MOT加分积累出来的
3. 银行场景的高频MOT：提交材料、回复邮件、开会讨论、请求支持
4. 打造+1分MOT的三个原则：及时响应、清晰反馈、说到做到
5. 避免-1分MOT：石沉大海、推卸责任、答应了做不到

五、5P团队协作模型——系统评估与提升

1. Purpose（共同目标）：大家有没有共同的目标？还是各算各的账？
2. People（人员）：团队成员角色是否互补？能力是否匹配？
3. Process（流程）：协作流程是否清晰？规则是否明确？
4. Power（权限）：各自权限是否清晰？决策机制是否明确？
5. Performance（绩效）：有没有协作导向的考核机制？还是只考核个人？
6. 用5P模型诊断苏商银行团队协作现状，找出短板重点突破
梳理五、5P团队协作模型——系统评估的指标口径、风险信号和合规要求
演练：分组研讨：结合苏商银行实际，运用5P模型分析当前全行团队协作存在的主要问题，每组输出3条最关键的改进建议，全班分享讨论，讲师总结提炼，形成苏商银行团队协作提升行动清单
课程总结与行动计划

一、课程核心要点回顾：个人能力-管理能力-效率提升-冲突化解-团队协作五大模块核心工具梳理

二、从知道到做到：学习的终点不是"听懂了"，而是"做到了"

三、个人行动计划制定：每人写下3条课后立即行动的具体事项，明确目标、动作、时间节点

适合对象

建议由财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员共同参加，把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进转成课后可继续推进的动作

课程定位与主要问题

数据看得见，但难以转成业务判断和管理动作时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
认知升级——干部角色认知与自我管理…和管理者与业务骨干的三大角色差异会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

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团队复盘有依据：从"对自己负责"到"对团队负责"…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

当前银行业正处于利率市场化深化、同业竞争白热化、数字化转型加速的关键变革期，苏商银行作为区域型商业银行，面临着国有大行下沉、股份制银行深耕、城农商行同质化竞争的多重压力。在这样的市场环境下，干部队伍作为银行战略落地、业务推进、团队管理的核心中坚力量，其个人能力、管理水平与协作意识，直接决定了全行的经营效率、客户体验与市场竞争力。中高层干部不仅是业务带头人，更是团队建设者、文化传递者，其管理能力的高低，直接影响着全行战略目标的达成质量与员工队伍的稳定性

现阶段苏商银行干部队伍普遍存在四大能力短板：一是角色转型不到位，部分从业务骨干提拔的副经理、部门负责人仍停留在"自己干"的业务思维，缺乏"带团队"的管理意识，个人能力强但团队产能低；二是管理方法工具化不足，带团队靠经验、凭感觉，缺乏科学的目标拆解、下属辅导、绩效反馈方法，导致团队执行力参差不齐、员工成长缓慢；三是跨部门协作壁垒明显，业务部门与中后台部门之间、各条线之间存在"部门墙"，遇到问题相互推诿、遇到冲突各执一词，导致跨部门项目推进缓慢、内耗严重；四是团队协作意识薄弱，干部普遍重视个人业绩、轻视团队协同，缺乏整…

在市场竞争加剧、内部效能提升需求迫切的新形势下，唯有系统性提升干部队伍的管理能力与协作意识，才能打破部门壁垒、激活团队潜能、提升整体效能。本课程严格贴合苏商银行干部队伍实际痛点，以"个人能力提升为基础、管理能力升级为核心、团队协作为重点"为主线，通过理论讲授、案例拆解、情景演练、工具应用等多种形式，帮助干部快速掌握实用的管理工具与协作方法，实现从"业务骨干"到"优秀管理者"的角色转型，从"单打独斗"到"团队制胜"的思维升级，为苏商银行高质量发展提供坚实的干部队伍保障

课程时间

3小时

授课方式

理论讲授、案例拆解、情景实战对练、分组沙盘推演、工具应用、闭环复盘课程工具（部分）： DISC性格测评模型乔哈里视窗情境领导力模型 GROW教练模型 BIC反馈模型 RAC…

课程内容重点

01认知升级——干部角色认知与自我管理能力提升

02管理者与业务骨干的三大角色差异

03责任差异：从"对自己负责"到"对团队负责"，业绩标准从个人产出到团队整体产出

04思维差异：从"做事思维"到"做人思维"，关注点从"事怎么做好"到"人怎么带好"

05DISC性格测评——认识自己、理解他人

讲师介绍

罗俊杰

金融实战营销与团队管理专家

金融实战营销与团队管理专家。18年金融双栖实战专家，曾任农行副行长及平安部门总经理。深耕信贷风控、资产管理管理及团队效能提升，累计赋能金融从业者超10万人，助力机构实现业绩与人才双增长

金融银行保险

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课程差异说明

本课程页面围绕《聚力协作·赋能管理：苏商银行干部团队协作与管理能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：3小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授+案例拆解+情景实战对练+分组沙盘推演+工具应用+闭环复盘课程工具（部分）： DISC性格测评模型乔哈里视窗情境领导力模型 GROW教练模型 BIC反馈模型 RACI…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配