课程总览
内容重点
- 结构化面试组织实施与精准识人
案例教学：管理者识人用人与管理实战能力提升
人才画像构建与人才甄选需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确
授课讲师：
王弘力 · 人力资源管理实战专家
课程大纲
招聘概述与面试官角色认知（约0.5小时）
一、招聘工作概述
- 1. 招聘工作有哪些工作需要考虑---招聘工作的系统化认识---招聘工作的四大关键环节
- 2. 互动与分享：人力资源部和用人部门在招聘工作中的职责分工
二、面试官角色认知
- 1. 面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色
- 2. 老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象
- 3. 面试礼仪---面试中居高临下的四种表现，引导面试官注重礼仪
- 4. 关于面试官的着装与语言要求
- 5. 面试官如何开场与如何结束面试
- 6. 面试中的常见主观误区避免---如何保持客观公正
人才画像构建与人才甄选（约1小时）
一、如何构建人才画像
- 1. 相关概念简要解读：任职资格、胜任素质、人才画像
- 2. 案例：销售岗位（或企业提供的其他岗位）招聘标准构建整套思路
- 案例：比亚迪人才观
- 3. AI时代下，企业人才观的迭代升级，什么素质要强化，什么素质可弱化？
- 4. 构建人才选拔标准需要注意的点（此部分在课上会做重点引导）
- 1. 不能太过理想化，综合考虑岗位需求、企业待遇、素质的可提升度等方面
- 2. 保证标准的严肃性、一致性和可操作性
- 3. 作为面试官，如何看待求职者的不足（招固然重要，也要重视人才的培养与后天塑造，但有些素质要坚守宁缺毋滥原则）
二、简历筛选与面试前准备工作开展
- 1. 人才甄选的方式
- 2. 明确简历的硬性筛选标准
- 互动：找出给定简历中存在的问题
- 3. 如何考察应聘者的专业知识技能与性格特点
- 4. 专业知识测试案例：某大型企业的专业知识测试题，AI 在专业知识测试出题、阅卷与分析中的应用
- 5. 逻辑能力测试案例：逻辑测试题实例
- 6. 经典的性格测评问卷分享（16PF、MBTI、DISC测试等）
人才识别与结构化面试组织实施（约2小时）
一、当下面试中存在的问题
- 1. 不专业与不重视面试礼仪
- 2. 人才选拔误区
二、面试考官必备的六大资料
三、面试的四种经典场景布置及其利弊
四、人才识别的思路和方向
- 案例：我们选谁
- 人才选拔的四个维度 （老师自己心得总结，解决人才识别的广度问题）
- 人才甄选的三个层面（老师自己心得总结，解决人才识别的深度问题）
五、结构化面试的组织与实施
- 1. 结构化面试的两种形式
- 2. 结构化面试的注意事项
- 3. 七大通用结构化面试提纲分享
- 分享：员工稳定性预期六大考察方向
行为面试法实施与面试结果管理（约3小时）
一、行为面试法的实施技巧
- 现场
- 演练：简历中的工作业绩如何追问？（现场随机挑一份简历）
- 1. 行为面试法介绍
- 2. 行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）
- 3. 行为面试法的使用要点：问过去，追问细节
- 4. 只说不做的员工如何识别？
- 5. 老师心得分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）
二、压力面试法的实施技巧
三、如何看待情景面试与行为面试？
四、面试中应该做的和不应该做的
五、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）
六、如何结束面试与进行面试录用决策
- 面试结束环节的三件事情
- 如何作出录用决策
- 明确录用标准
- 谁做决策？
- 决策方式
七、如何进行面试评价
- 1. 现状是：比较模糊和笼统，如何更加全面和精准？
- 练习：面试评语现场练习与点评
- 3. 分享模板：面试评价的模板分享---可实现评价更全面（老师心得总结）
- 知人善任与团队管理实战能力提升
管理学概述与管理角色认知（简讲，约0.5小时）
二、管理人员角色认知（简讲）
- 1. 管理是什么？（民间定义与官方定义解读）
- 2. 管理与做具体工作的不同之处
- 3. 管理的一与业务的1的不同
- 4. 目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读
- 5. 管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升
- 6. 作为管理者如何看待低头拉车与抬头看路
新员工培养与试用期管理（约1小时）
一、新员工培养机制与导师制分享
- 1. 导师制与老带新机制分享
- 案例：比亚迪导师制分享
- 2. 关于新员工管理的几点建议
- 3. 新时代下人才潜能开发的方式
二、员工的试用期考核办法怎么制定
- 案例：关于试用期案例
- 如何理解试用期---招聘面试的延长期（引导大家重视试用期管理）
- 如何约定试用期录用条件
- 如何合规处理试用期不合适员工
- 分享模板：试用期录用条件确认书
三、工作指导与教练技术
- 观点分享：管理者是教练不是警察
- 教练的角色认知
- 如何过程指导与辅导员工
- 态度和技能各有差异的员工如何培养
目标管理与人才动态适配（约2小时）
一、对现有员工如何进行人才盘点与知人善任
- 1. 现有员工的盘点内容
- 2. 人才评估的方法
- 3. 人才评估结果的应用
二、目标分解与员工绩效评估
- 案例：绩效目标的重要性
- 1. 绩效考评指标的分类
- 2. 如何分解与提取关键绩效指标
- 互动：提取绩效考核指标练习
- 3. 战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)
- 工具：绩效考核表参考模板
- 4. 分解绩效考核指标的方法
- 5. 如何制定绩效考核标准
- 制定标准的原则—SMART原则
- 练习：制定绩效考评标准的练习
三、人才适配与动态管理
- 互动与分享：千人千面，不同类型的员工如何进行情景领导
- 案例：问题员工的处理
- 简要普及劳动法规在人才淘汰方面的规定，注意避坑
- 企业淘汰机制建立与风险管理
- 分享：问题员工的四步处理法
适合对象
企业各级管理者、HR等
课程定位与主要问题
培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点
核心收益
- 管理要求更清楚：作为面试官的角色定位以及唤醒对面试礼仪和面试规范性问题的重视
- 过程动作更具体：如何构建招聘标准以及如何科学看待候选人的优缺点
- 学会通过观察、倾听、提问等方法对应聘者观点和行为进行考察，识别候选人的各方面素质
查看更多收益 收起更多收益
- 让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作
- 管理要求更清楚：如何有效激励员工，调动工作积极性的方法和思路
- 过程动作更具体：如何进行新员工与试用期管理，强化人才培养与教练角色认知
课程背景与交付信息
人难招，人难管，人难留的问题，逐渐在演变成一个共性的问题。特别是在AI时代下，人才的价值更加凸显。企业不重视人才的甄选，往往为后续的管理埋下了很大的隐患。在企业的人才面试环节，存在重视度不够和不专业的情况，导致挑选不到优秀的人才，也可能因为面试的不规范而吸引不到优秀的人才。作为企业的面试考官，身上肩负两个职责，既是人才识别官，要为企业挑选出优秀人才，同时又是企业的形象代言人，要注意面试礼仪和面试的规范性问题
另外，当下员工有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力，离职率高企等问题的发生
没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，做事和管人，是截然不同的两个概念。管理是一门科学，也是一门艺术。作为管理者，承上启下，一定要把握清楚角色认知与职责担当，同时在人才选拔和人才任用上，要具备清晰的思路和有效的方法
课程时间
2天
授课方式
讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。 可现场产生资料： 典型岗位人才画像（销售、技术、管理、生产主管等，或企业指定） 面试评价表及面试评语模板 结构化面试问题提纲（可结合公司需…
课程内容重点
01招聘概述与面试官角色认知
02人才画像构建与人才甄选
03人才识别与结构化面试组织实施
04行为面试法实施与面试结果管理
讲师介绍
王弘力
人力资源管理实战专家
王弘力，人力资源管理实战专家，国家高级人力资源管理师。拥有10余年比亚迪HR全模块管理经验，累计授课1500+场。擅长绩效薪酬体系设计与用工成本管控，服务汽车、金融、能源等多行业头部企业，以实战落地著称
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本课程页面围绕《案例教学：管理者识人用人与管理实战能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业各级管理者、HR等。
学习这门课可以获得什么收益？
掌握作为面试官的角色定位以及唤醒对面试礼仪和面试规范性问题的重视；掌握如何构建招聘标准以及如何科学看待候选人的优缺点。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。 可现场产生资料： 典型岗位人才画像（销售、技术、管理、生产主管等，或企业指定） 面试评价表及面试评语模板 结构化面试问题提纲（可结合公司需要…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
