管理者教练式培育下属的行动

课程大纲

课程总览

内容重点

导入1：从管理者的两项工作看培养下属的必要性
【思考】到底什么是管理？什么是管理者？
【模型】管理者的两项基本工作与22项管理技能体系
导入2：管理者从传统指令式走向教练式的三个认知跃迁
（1）从答案提供者到问题引导者

对象识别：培养谁匹配如何培养

一、三维识别与四类方式

【导入】为什么人才培养总做不起来？
1. 识别可培养对象的三个维度
（1）意愿（主动承担）
（2）学习力（举一反三）
（3）稳定性（抗压/忠诚）
【讨论】我们公司（部门）还有其它特定的视角吗？
【工具】人才识别标准卡
2. 四个基本培养动作
（1）带教：导师、内容、规划、检视结果
（2）授权：明确边界、资源、检查点

二、实战

演练：人才培养方案练习
【实战演练任务】每组基于真实团队（或给定案例）
（1）识别2个重点培养对象，要给出你观察到的要素行为
（2）为每人设计2个培养动作（从带教、授权、轮岗、复盘中选）
（3）明确时间节奏（如：第一周带教，第二周授权小任务，每月复盘）
（4）识别1个关键岗位的后备风险，提出1个梯队建设建议

绩效诊断：共性培训还是个性辅导？

一、基于绩效结果的诊断与行动

1. 绩效数据分层分析法
【方法】三层绩效诊断共性问题还是个性问题
【关键】抓住三层绩效诊断的关键数据来源、判断标准、行动方向
（1）团队整体分析
（2）班组/小组分析
（3）个体分析
【讨论与判断】基于给出的案例数据，小组讨论三个容易混淆的诊断陷阱
（1）假共性
（2）假个性
（3）移位问题

二、实战

演练：绩效数据诊断实战
1. 从数据中发现哪些问题？
2. 判断哪些是共性问题、哪些是个性问题？
3. 分别给出"培训方案"和"辅导方案"的具体方向

适合对象

企业中层管理者、部门经理、团队负责人

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕对象识别：培养谁匹配如何培养校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过绩效诊断：共性培训还是个性辅导安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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团队复盘有依据：从管理者的两项工作看培养下属的必要性相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

中层管理者普遍面临一个困境：事情越来越多，下属越来越难带，自己越来越累。很多经理把精力花在"替下属解决问题"上，而不是"让下属学会解决问题"——结果自己成了团队的天花板

调查显示，超过65%的中层管理者在"人才培养"维度自评得分最低。不是他们不重视，而是缺乏一套系统方法：不知道谁值得投入培养、不知道怎么针对性地培、不知道怎么通过绩效数据判断"该培训还是该辅导"。更关键的是，大多数管理者的"辅导"实际上就是"给答案"——告诉下属怎么做，而不是通过提问让下属自己找到答案

本课程从人才管理底层框架出发，围绕"培养谁→怎么培→共性培训还是个性辅导→教练式辅导如何做"这一完整逻辑链，帮助中层管理者建立一套从识别到落地的教练式培育下属体系。课程强调"少给答案、多问问题"，让管理者从"救火队员"转变为"团队成长引擎"

课程时间

1天

授课方式

讲授、案例分析、小组讨论、工具演练、情景模拟

课程内容重点

01对象识别：培养谁匹配如何培养

02绩效诊断：共性培训还是个性辅导？

03导入1：从管理者的两项工作看培养下属的必要性

04三维识别与四类方式

05识别可培养对象的三个维度

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《管理者教练式培育下属的行动》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中层管理者、部门经理、团队负责人等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

精准识别团队中不同层次的人才和培养优先级，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1天（6小时）。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授、案例分析、小组讨论、工具演练、情景模拟，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配