基于CFT的跨职能协作系统

课程大纲

天然部门墙与跨部门协作

一、企业部门墙形成的过程

1. 组织架构的天然效应
1. 金字塔组织架构的效能
2. 事业部组织架构的一次升级
3. 矩阵式组织架构的二次升级
4. 扁平化组织架构的三次回归
思考：找出各类组织架构的功能性共同特点
2. 人性在组织群体中的弱点
1. 我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉
2. 将非己组织群体视为异类的倾向
思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗

二、管理者角度的跨部门协作障碍

1. 主观障碍的四种难点
1. 团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失
2. 企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差
3. 工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失
4. 组织升级体系带来的权利压制效应
2. 客观障碍的三种难点
1. 工作职责明确，协作职责不明确
2. 作业流程明确，穿越流程没体系
3. 绩效考核明确，绩效管理没系统

CFT（跨职能团队）建设的体系

一、什么是跨职能团队(CFT)

1. 跨职能团队的由来
2. 克莱斯勒的推动价值链管理
3. CFT遵循的架构--丰田划分法

二、如何建立CFT管理模式

1. 根据流程的需要组织CFT
1. 建立最高层面的CFT：决策CFT
案例：第一层面CFT的形成--决策CFT组长
2. 由最高层面的CFT衍生第二层面的管理层面CFT
案例：建立第二层面的CFT--业务开发与订单实现
梳理关键流程
1. 梳理最高层面流程
2. 梳理第二层面流程
3. 精简而全面的改革组织架构-3层CFT
3. 确定指标和度量方式及度量流程的步骤

CFT使用过程中要借助的制度和工具

一、CFT的制度要求

1. 高层明晰授权制度与赞助人制度
2. 项目评审立项和KPI负责制度
3. 建立各个部门利益/权利矩阵
4. 项目进度会议、风险识别会议制度

二、RACI模型在CFT建设中的作用

1. 谁执行（R = Responsible）
2. 谁负责（A = Accountable）
3. 咨询谁（C = Consulted）
4. 告知谁（I = Informed）

适合对象

高中层管理. 部门管理者. 流程总监. 组织OD等

课程定位与主要问题

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

经验拆解更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
课堂设计更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
转化任务更可用：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
内部复制有抓手：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

企业管理者应该注意的是，如果底层管理逻辑没有打通，光靠表层的人性的光辉是不可能长治久安的，所以本课程根据讲师本人多年的跨部门协作经历和组织行为管理学的角度出发，反思了华为的跨本门铁三角管理，借鉴了阿米巴内部经营流程角色体系，导入了绩效监控的角色责任体系，重新优化了CFT:Cross functional Team （跨职能团队）的跨部门体系，最终形成以跨部门工作场景的逻辑系统搭建为基础的工具课程，以填补只是强调以人的唯一因素的跨部门沟通与协作课程的空白

课程时间

4小时

授课方式

教案讲授. 小组讨论. 沙龙练习等

课程内容重点

01天然部门墙与跨部门协作

02CFT（跨职能团队）建设的体系

03CFT使用过程中要借助的制度和工具

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《基于CFT的跨职能协作系统》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

高中层管理. 部门管理者. 流程总监. 组织OD等。

学习这门课可以获得什么收益？

识别团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级；掌握目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按4小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授. 小组讨论. 沙龙练习等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配