企业以事情为核心的流程文化
内容重点
- 组织管理体系的前提假设
- 1. 企业员工工作态度不端正，工作任务清晰
- 2. 企业员工工作态度端正，工作任务不清晰
- 前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
- 1. 管理学家的拉动力理论
基于跨职能协作的流程管理的实践
企业以事情为核心的流程文化先把对象、任务和边界讲清，企业的管理就是流程组织的管理再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
课程大纲
企业的管理就是流程组织的管理
内容重点
- 1. 建立一个推动流程建设的综合组织
- 1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
- 案例：流程管理的同盟军
- 2. 华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）
- 案例：LTC流程如何通过业务活动的梳理实现组织管理的改变
华为铁三角运作中的衔接点
一、铁三角模式的流程衔接点
- 1. 内部客户（项目赞助人）的里程碑衔接点
- 2. 外部客户（商务客户）的项目阶段衔接点
- 3. 铁三角组织内部的协作性衔接点
- 工具：流程路径图法设计衔接点地图
- 工具：五因素法设计衔接点地图
三、角色定位与责任落地方法
- 1. 责任穿透：从个人绩效到流程KPI（如线索转化率、回款周期）
- 2. 责任落地的工具与方法
- 1. RACI矩阵在LTC中的应用（谁负责、谁审批、谁咨询、谁告知）
- 2. 签署《铁三角责任承诺书》的关键条款设计
驱动协同的激励机制
一、LTC全流程的激励设计原则
- 1. 短期激励（销售奖金）与长期激励（项目利润分享）结合
- 2. 避免"重线索轻交付"的激励陷阱
二、铁三角的捆绑考核机制
- 1. 共享KPI设计（如客户满意度、回款率占考核权重的30%）
- 2. 利益分配模型：基础工资+项目奖金+战略奖励
三、冲突处理与动态调整
- 1. 当AR与FR考核目标冲突时如何平衡（如客户需求vs交付成本）
- 2. 激励校准会：季度复盘与权重调整
适合对象
中高层管理者等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程定位与主要问题
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
核心收益
- 目标边界更清楚：客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点
- 节点推进更具体：客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法
- 协同风险更可见：场景演练打磨客户对话、异议处理和后续跟进动作
- 交付复盘有依据：用于销售复盘、客户经营和团队协同的跟进清单
课程背景与交付信息
企业管理者应该注意的是，如果底层管理逻辑没有打通，光靠表层的人性的光辉是不可能长治久安的，所以本课程根据讲师本人多年的跨部门协作经历和组织行为管理学的角度出发，反思了华为的跨本门铁三角管理，借鉴了阿米巴内部经营流程角色体系，导入了绩效监控的角色责任体系，重新优化了CFT:Cross functional Team （跨职能团队）的跨部门体系，最终形成以跨部门工作场景的逻辑系统搭建为基础的工具课程，以填补只是强调以人的唯一因素的跨部门沟通与协作课程的空白
课程时间
1天，6小时
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01企业以事情为核心的流程文化
02企业的管理就是流程组织的管理
03华为铁三角运作中的衔接点
04驱动协同的激励机制
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合流程与组织管理方向补充授课视角，聚焦流程梳理、制度内控、端到端流程
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本课程页面围绕《基于跨职能协作的流程管理的实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
中高层管理者等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等。
学习这门课可以获得什么收益？
识别客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点；掌握客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
