课程总览
内容重点
- 第一天：流程思维与规划——从价值链到主流程
从“分工”到“协作”——芯片行业流程管理工作坊
流程思维训练——建立端到端的全局视角先把对象、任务和边界讲清，流程规划——绘制公司级价值链图再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
沈柳芃 · 华为六级项目经理
课程大纲
流程思维训练——建立端到端的全局视角（3.5小时）
一、破冰导入：痛点诊断工作坊
二、流程价值共识与全局视角
- 流程的价值
- 案例分享
- 1. IPD/S保障场景化解决方案落地
- 2. 数字化转型的工作白皮书孵化
- 流程：将合理的工作流在公司层面合法化
- 流程的层级关系
- 价值链 → 主流程 → 子流程 → 活动
- 核心概念：每个流程活动都应为客户创造价值，否则就是浪费
- 全局视野：从局部流程到端到端价值流
- 核心
三、深度剖析：流程不畅的三大根因
- 职责分工缺失——责任真空与领地意识
- 案例分享
- 某芯片封测厂新品导入的延迟
- 衔接机制缺位——交接无标准，文档是甩锅工具
- 某智慧城市项目模块开发延期
- 流程工具缺失——口头沟通代替不了可视化流程
四、破局之道：流程管理的四步法
- 识别：用SIPOC识别业务范围
- 梳理：用泳道图画出当前流程（As-Is）
- 诊断：用ECRS识别优化点
- 规范：用RASCI落实职责，输出未来流程（To-Be）
- 产出： 痛点诊断墙 + SIPOC高阶层图初稿
流程规划——绘制公司级价值链图（2.5小时）
一、价值链思维与主流程设计
- 价值链：以客户价值为导向，识别端到端的关键业务活动
- 价值链与主流程的关系
- 价值链是顶层架构，主流程是价值链的具体实现路径
- 核心
- 工具：价值链模型
二、实战
- 演练：绘制公司级价值链图
- 演练：每组代表一个核心业务场景（如：新品导入NPI、生产计划排程、物料采购到货、客户订单交付）
- 教练引导
- 使用SIPOC工具识别业务边界
- 使用业务逻辑分析表梳理内部活动逻辑
- 跨组对齐
- 链接彼此的价值链片段，拼装公司级价值链总图
- 小组展示与点评
- 每组讲解自己所绘的价值链图，其他组进行修正与优化
三、案例复盘
- 某芯片封测企业的价值链重构
- 以生产为核心到设计品质的协同价值
- 产出： 《公司级价值链图》初稿 + SIPOC高阶层图1~2张
- 第二天：流程梳理与可视化——从主流程到泳道图
泳道图实战与流程梳理——让流程一眼看透并跑起来（3.5小时）
一、泳道图基础：一张图说清谁在何时做什么
- 核心要素
- 泳道（跨职能带）
- 活动（任务/步骤）
- 分支/决策
- 流线（箭头）
- 文档/数据
- 流程梳理方法论
- 流程梳理的三步法
- 现状分析（As-Is）→ 目标设计（To-Be）→ 文档化
- 现状分析
二、泳道图绘制实战演练
- 确定流程范围（SIPOC高阶图）
- 各组确定要绘制的核心流程，明确起点和终点
- 绘制现状（As-Is）泳道图
- 5. W1H法逐步还原现有流程细节
- 要点：真实反映现状，不刻意美化
- 流程体检——找断点与堵点
- 工具：使用ECRS原则（取消、合并、重排、简化）对现状图进行诊断
- 小组
- 讨论：标出所有等待、返工、重复、跨部门推诿的点
- 优化与设计未来（To-Be）泳道图
三、案例复盘：某芯片制造企业新品导入NPI泳道图
跨部门协作与流程落地——告别三个和尚的推诿（2小时）
一、职责落地与争议解决
- 衔接规范制定
- 定义交接完成的标准
- 工具：使用3W1H（谁、何时、做什么、怎么做）定义交接工作
- 规范之外的职责确定原则
二、跨组织/部门沟通与冲突管理
- 跨组织/部门沟通
- 沟通的本质
- 沟通管理演进
- 从控制信息到管理认知
- 分组研讨：强硬伙伴沟通与协同
- 冲突管理
- 托马斯-基尔曼冲突管理模型
- 分组研讨：新发短距通讯芯片的市场推广项目
- 输出：《跨部门协作沟通检查清单》
三、流程操作说明概述
- 核心结构：流程名称、版本号、流程图、对应岗位职责说明、关键控制点
- 模板发放：提供《流程操作说明》标准模板
- 快速
- 演练：每组为刚才绘制的优化后泳道图，编写流程说明中的关键活动描述与职责说明部分
四、成果整合——产出《项目手册》雏形
- 讲师总评：针对共性问题进行集中讲解
流程持续改进与结业（0.5小时）
一、流程落地与改进
- 分组研讨
- 流程优化方案被上级或同级同事拒绝怎么办？如何推动？
- 工具：利益相关者分析-抵制-支持力场图
二、培训核心知识点回顾
- 流程管理的四步法
- 识别、梳理、诊断、规范
- 核心工具回顾
三、制定《30天改进行动里程碑》 使用5-3-1行动计划框架：
- 5. 个收获：每人写下触动最深的5个理念或工具
- 3. 个改变：结合课程内容，列出工作中可做出的3个具体改变
- 1. 个立即执行：明天上班第一件事，尝试用课程中的一个工具（如泳道图或RASCI）处理一项具体工作。5
四、后续支持与交流答疑
- 讲师承诺：提供1次线上集中辅导（1小时），解答绘制过程中的疑问
- 建立微信群，用于课后答疑与成果分享
- 产出： 《课后任务清单》+ 《30天流程优化行动计划》
适合对象
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景
课程定位与主要问题
计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法
核心收益
- 建立流程化思维： 深刻理解价值链、主流程、子流程的层级关系，从点状执行者转变为系统思考者，能够从全局视角审视业务流程
- 职责清晰化： 掌握职责梳理的实战方法，通过工作坊明确各部门在核心业务流程中的职责、角色与…
- 流程可视化： 精通泳道流程图的绘制技巧，能将模糊的业务逻辑转化为清晰、直观、可执行的流程图，让跨部门协同一目了然
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- 协同标准化： 建立跨部门沟通的共同语言，通过流程图的输出，统一需求输入、输出与交接标准，大幅降低因信息不对称导致的沟通成本
课程背景与交付信息
在芯片行业竞争日趋白热化、技术迭代日新月异的今天，企业要实现从研发到量产的快速转化，离不开高效、协同的流程管理。然而，许多快速发展的芯片设计及制造企业在跨部门协作中，普遍面临以下三座大山
1. 职责模糊的陷阱： 研发、测试、封测、市场等各部门在项目中的核心职能与分工界定不清，任务边界模糊。工作一旦出现交叉或空白地带，就容易出现三个和尚没水喝的推诿扯皮现象，导致责任主体缺位，工作推进效率低下
2. 流程断点的梗阻： 业务逻辑不清晰，从需求输入、方案设计到验证交付的关键节点缺乏明确衔接。各部门各自为战，信息孤岛现象严重。例如，设计部门完成图纸后，不知何时、何种方式、交付给谁进行下一环节，导致流程中断，项目延期成为常态
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论精讲（30%）、 案例分享（30%）、 实战演练（40%）
课程工具
SIPOC高阶流程图 RASCI职责矩阵 泳道图（跨职能流程图） 价值链模型 业务逻辑分析表 流程图标准符号（ISO 5807） ECRS原则 3W1H沟通规范 5W1H法 托马斯-基尔曼冲突模型 流程说明模板 项目手册模板
课程内容重点
01流程思维训练——建立端到端的全局视角
02流程规划——绘制公司级价值链图
03泳道图实战与流程梳理——让流程一眼看透并跑起来
04跨部门协作与流程落地——告别三个和尚的推诿
05流程持续改进与结业
讲师介绍
沈柳芃
华为六级项目经理
华为六级项目经理、数字化转型实战专家。曾任华为PMCoE首席专家，主导十亿级数字化项目，构建华为项目经理认证体系，赋能50000+专业人才，实战授课100余场，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
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本课程页面围绕《从“分工”到“协作”——芯片行业流程管理工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。
学习这门课可以获得什么收益？
建立流程化思维： 深刻理解价值链、主流程、子流程的层级关系，从点状执行者转变为系统思考者，能够从全局视角审视业务流程；职责清晰化： 掌握职责梳理的实战方法，通过工作坊明确各部门在核心业务流程中的职责、角色与权力边界，形成《部门职责分工矩阵》，终结推诿扯皮。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用理论精讲（30%）+ 案例分享（30%）+ 实战演练（40%），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
