打造合作型团队，提升团队协作效能

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等 适合人群： 企业中高层管理者，部门总监、经理、主管等； 新晋团队、创业型团队、新组建团队的负责人； 希望提升协作能力的团队…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

第一部分：认知合作，意义问题

一、合作的意义重要性

1. 影响团队绩效高低的因素是什么？
案例：谷歌亚里士多德项目
2. 团队合作是组织有效性的关键要素
案例：外科医生的技术水平依赖团队协作
3. 管理的本质是寻求合作
（1）组织存在的基础
（2）两类合作：纵向与横向
案例：《哪吒2》，微软从竞争到合作
4. 团队有效性在于合作方式
案例：两个团队你会加入哪个？

二、不合作的表现

1. 被动攻击行为，暗中阻挠目标
2. 群体性思维，不敢发表不同意见
3. 互动不良，团队投入主动性不足
4. 目标设置不合理
5. 激励错失不当
6. 与团队抢功
7. 沟通不畅，产生信任鸿沟

三、团队不合作的原因

1. 为什么队伍不好带了？
（1）为什么你的孩子不听话？
（2）管理者面对新生代员工的挫折感
（3）造就新生代员工特点的四类因素
（4）新生代员工的工作价值观
（5）新生代员工对组织的期望：渴望被看见和被肯定
2. 不合作的原因
（1）原因主要是团队的还是领导者的？
（2）两者谁占主要原因？
（3）员工为什么推不动？

四、横向合作的问题

1. 成员之间不合作
（1）螃蟹文化，高管摩擦，高管内斗
2. 部门间冲突
（1）冲突的含义、冲突与绩效的关系。案例：财务部V市场部
（2）回避冲突伤害积极性和业务
3. 凝聚力与规范
（1）凝聚力强的团队，绩效一定强吗？
（2）负向绩效规范三个案例：考勤行为，晋升涨薪，团建氛围
4. 群体思维
（1）高凝聚力群体的缺陷：群体思维

五、纵向合作的问题

1. 团队不当合作的问题
（1）被动攻击型行为及反授权表现
（2）超负荷协作、过度互联的问题

六、打造合作型团队的方法论体系

1. 整体目标、同频共振
2. 精力管理、聚焦关键
3. 良性互动、激发活力
4. 沟通共享，达成共识
5. 正确归因、责任共担
6. 强化执行、互利共赢

第二部分：整体目标，同频共振

一、目标设置问题影响合作

1. 目标设置不合理
（1）目标影响利益。案例：王石遭遇执行阻力
（2）所测即所得：考核导向决定人的行为
案例：戴尔公司考核接听电话数量；收账公司的考核方式
（3）带来不道德后果。案例：克林顿的政策
2. 多任务带来压力
蔡格尼克效应，完成欲与终结感
3. 部门冲突的根源
案例：公司部门间缺乏激励机制

二、如何设置目标促进合作？

1. 合理设置目标
（1）严格灵活的目标设定
（2）专注优先级重要目标
多元化企业困境
案例：忽视优先级事项，如何确定重要目标？
2. 应对多任务压力
抗衰老实验，女性擅长多任务，工具GTD法
3. 系统思维，关注整体
案例：四季酒店不设客服部，通用汽车工人倦怠
1968. 年地球照片引发的变化

第三部分：精力管理，聚焦关键

一、过于关注目标的问题

1. 三种注意力
专注于自己、他人、世界
2. 目标综合征及两大问题
（1）测试你的目标意识—问卷
（2）问题1：关注目标忽视团队和自我
（3）问题2：关注小目标忘记其他更重要的目标
3. 为什么领导者对团队关注少、忽视人？
四种原因：求胜欲太强，创造价值主体不同，缺少相似点，团队和目标因素
4. 为什么忽视了更大的目标？
原因：没有真正理解自己到底想要什么，误解了别人想让我们做什么

二、关注目标同时关注团队

1. 人本领导力：关注人
2. 为什么要关注人？
3. 如何让领导者关注人？四种方法
4. 衡量领导者的两个指标
（1）外部顾客满意度+内部顾客满意度
（2）不能过度关注目标、不透支团队力量

三、过于关注自我的问题

1. 问题：关注个人目标而非团队目标
四类领导者
案例：刘邦与项羽，专业人士与领导者的创业目标区别
2. 内隐自我中心
过于自我中心影响目标达成和团队稳定性
案例：乔布斯，两名下属提拔谁？

四、关注自我同时关注团队

1. 建立自我角色认知
（1）自我认知的重要性：接纳自我，把握自我，提升自我
（2）自我认知的方法
自画像，认知升级 2x2的思考，寻求真实反馈
（3）角色决定行为。案例：剧本杀与斯坦福监狱实验
（4）方法：通过身份认同改变行为习惯
案例：养成健身习惯的三种方法，哪种管用？
2. 扩展自我认知、寻求更大的自我
扩展视野、扩展注意力，扩大自我边界
3. 转换角色，从自我成功到团队成功

五、注意力管理，提升专注力

1. 注意力决定成就和问题
管理者对员工、目标、自己的关注
不良亲子关系源于注意力问题
2. 注意力的匮乏危机
狮子和田鼠的故事，信息丰富使注意力匮乏
确定优先事项，偏离优先事项造成后果
案例：下属如何争夺领导者的注意力？
3. 为什么注意力难以分配？
大脑内存有限，脑力消耗极大
4. 管理注意力、提升专注力的方法

第四部分：良性互动，激发活力

一、领导者与团队不良互动的问题

1. 影响行为两种方式：操纵与激励
人靠什么驱动？人生奖惩系统；操纵与激励的区别
2. 苛刻高压
（1）苛刻管理
（2）高压管理
（3）言行粗暴
（4）把人当工具
3. 控制命令
（1）控制欲
（2）束缚模式

二、关系重要性

1. 人际关系重要性
人际关系是幸福的关键要素；关系网络影响企业行为
2. 领导者与下属关系的本质：互动关系
案例：谷歌氧气计划
3. 互动关系重要性
（1）影响员工工作投入度及离职率，案例：央视主持人赵普离职
（2）影响管理者及组织发展；切断社交关系产生心理不适

三、良性互动，激发团队能动性执行力

1. 同理心尊重人
（1）看到人。案例：微软CEO萨提亚的同理心；得力HR辞退跛脚新员工
（2）考虑对方需求，而非一厢情愿
案例：考虑合作方的想法和需求，小说《麦琪的礼物》
（3）真正的同理心是关注员工各类需求
你觉得任正非的同理心强还是弱？
华为的同理心：关注员工各类需求
（4）培养同理心两种
工具：理解关心行动三步法；就像我一样活动
2. 改变管理风格，善待员工

第五部分：沟通共享，达成共识

一、团队不良沟通的问题

1. 知觉鸿沟，没有察觉到
案例：任正非与李一男的知觉鸿沟
2. 沟通偏差，理解不一致
案例：美国老板与希腊员工的对话；领导为下属工作提建议及其影响
案例：《华为基本法》出台的背景
3. 隐藏信息
信息冲动：分享公开信息；公司八卦的作用
案例：乔布斯的信息公开政策不可行；沃尔玛分享信息，而不隐藏信息
传达信息的管理困境：信息访问权。示例：刻意隐瞒信息的具体做法
对下属分享还是隐藏信息？

二、良性沟通促进合作的方式

1. 沟通谈话促进合作
（1）沟通的含义和意义。案例：字节跳动的坦诚沟通
（2）沟通的形式：口头，倾听表达
案例：任正非的表达+倾听
（3）与上级对话的健康比例：5:1
案例：一管理者只在遇到难题时请求上级帮忙解决，留下不好印象
2. 倾听促进合作
（1）倾听的作用
案例：德尔塔公司广开言路
（2）如何倾听？要表示尊重。案例：舒尔茨倾听下属的建议

第六部分：正确归因，责任共担

一、不当归因归功问题

1. 常见的错误归因现象事例
（1）把相关性假设成因果性
鸽子的迷信实验；大脑思考最省力法则
（2）不相信归因于简单方法
案例：大桥安装护栏减少自杀；海军解决坏血病问题
（3）错误归因事例
米脂县赵泽伟杀人案；懦夫困境：希特勒错误归因；价值归因
企业高管没提拔归因于没有钱和关系；航运业成本居高不下
2. 迷信无助于解决问题
迷信的作用：对抗不确定性

二、应对不当归因归功

1. 正确归因
（1）正确归因的特点：因果不平衡，有时空差距。案例：雷军的反思
（2）拒绝负面评价。案例：万斯不把失败合理化；爱因斯坦拒绝负面评价
2. 寻求解释总结
（1）认知封闭需求：从事情的终结中获得确定感
（2）解释风格：永久性、普遍性和人格化
3. 真相与权力
案例：制糖业收买哈佛大学科学家，产生误导
4. 为什么学不了标杆？
（1）别人能用，你也能用吗？

第七部分：强化执行，互利共赢

一、促进上下级合作的方法

1. 协作-要有信任度
为什么合作型团队这么少？案例：聚宝盆和现金，干粮和猎枪
2. 谦逊促进合作
案例：谷歌招聘，如何让自信的人谦逊？
3. 下属服从上级+独立思考
案例：史上最强女秘书事件；如何对待医生的解决方案？
4. 团队的追随力
案例：跟错人的无奈；恒大内部篮球赛；高群耀适应王健林

二、提升领导者的特质和情绪

1. 重视领导者的特质
权力悖论现象，曲奇饼干实验，人才成长因素图
案例：不良品质的领导者：特朗普，约翰逊，基辛格，埃里森，贝佐斯
2. 价值观导致不良文化
案例：南昌航空大学原党委书记王国炎的名利观
案例：某上市公司领导者价值观导致文化异化
3. 不良情绪，不平衡落差感影响效能
案例：未升官闹情绪；厅级干部的落差感；国企领导的心理不平衡
4. 领导者的自我安全
（1）自由与安全感：逃避自由与孤独

三、强化执行认知，提升执行意愿

1. 上下认知不一致
案例：对缺乏执行力的不同认知
2. 执行力的核心认知
执行力的本质：把目标转化为行动，把行动转化为结果
团队执行力低下的核心原因（目标模糊、责任不清、流程繁琐等）
3. 激励机制，提升团队执行意愿
（1）多激励少操纵：不能迷信压力的作用
（2）激励多数还是少数？
案例：华为明日之星；激励三种人的绩效转化
（3）什么激励方式对员工来说最有效？激励方式的不同认知

第八部分课程总结，持续行动

内容重点

1. 总结回顾：核心观点回顾与学习要求强调
2. 交流发言：学员代表分享学习体会与实践思路
3. 行动计划：制定下一步在工作中的具体实践方案
4. 课程结语：从改变自己开始；无行动，不决策

适合对象

企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员

课程定位与主要问题

《打造合作型团队，提升团队协作效能》更强调管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

认知层面：理解高效团队与低效团队的核心区别，认识到自身在团队协作中的角色与价值，掌握协同共赢、高效执行的团队理念和底层逻辑
能力层面：掌握高效沟通技巧，有效化解团队矛盾、打破沟通壁垒；建立上下级良性互动机制，激发团队成员的活力动力，积极性主动性；推动团队形成上下同心、协同发力的良好氛围
实践层面：识别并破解团队中的横向不合作与纵向不协作，建立团队的心理安全感，破除群体思维和团体失误，提升横向纵向协作；凝聚团队共识，打造有凝聚力、有战斗力的合作型团队

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学习时长：1-3天，6小时/天

课程背景与交付信息

企业存在具有两大基础，一是目标，二是合作。在市场竞争日趋激烈、工作任务日趋复杂的当下，团队已成为企业实现战略目标的核心载体，领导者必须依靠团队有效的合作才能顺利完成任务目标。协作力是团队高效运转、完成绩效目标的关键支撑

当前，很多企业团队面临诸多协作与执行困境：部门壁垒森严，跨部门沟通不畅、推诿扯皮频发；团队成员各自为战，缺乏共同目标与默契配合，内耗严重；部分成员责任意识薄弱，遇到问题逃避推诿，影响团队整体进度；上下级关系不畅、管理风格僵硬固化，容易引发团队成员的不满和破坏行为；管理者没有关注真正重要的事项，导致忽略了团队安全及自我安全等因素，难以持续、高效地实现目标

本课程讲授了打造合作型团队的完整方法论体系，包括合理目标、精力管理、良性互动、正向沟通、正确归因、强化执行等六个部分。帮助企业打破协作壁垒、破解执行难题，解决横向合作、纵向合作中的诸多障碍，打造执行意愿强、协作高效、执行有力的合作型团队，打通目标共识—协同配合—落地执行的闭环，助力企业提升核心竞争力

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等适合人群：企业中高层管理者，部门总监、经理、主管等；新晋团队、创业型团队、新组建团队的负责人；希望提升协作能力的团队…

课程内容重点

01认知合作，意义问题

02整体目标，同频共振

03合作的意义重要性

04影响团队绩效高低的因素是什么？

05团队合作是组织有效性的关键要素

讲师介绍

王习成

国企党建与领导力实战专家

北京大学硕士，清华大学八级职员，深耕国企党建、党业融合与领导力领域15年。兼具高校教研与央企实战经验，教育部人文社科规划课题负责人，致力于通过党业融合提升组织效能与团队执行力

能源电力冶金钢铁建筑工程通信科技金融银行公共服务

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课程差异说明

本课程页面围绕《打造合作型团队，提升团队协作效能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员。

学习这门课可以获得什么收益？

认知层面：理解高效团队与低效团队的核心区别，认识到自身在团队协作中的角色与价值，掌握协同共赢、高效执行的团队理念和底层逻辑；能力层面：掌握高效沟通技巧，有效化解团队矛盾、打破沟通壁垒；建立上下级良性互动机制，激发团队成员的活力动力，积极性主动性；推动团队形成上下同心、协同发力的良好氛围。

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等适合人群：企业中高层管理者，部门总监、经理、主管等；新晋团队、创业型团队、新组建团队的负责人；希望提升协作能力的团队…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配