项目经理的客户沟通谈判核心软技能提升

六拍运动的反思与总结需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确

1天 销售管理
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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课程大纲

底层逻辑——对齐认知线

一、做项目的常见误区
  • 1. 六拍运动
  • 2. 三边行动
  • 案例分析：六拍运动的反思与总结
  • 案例分析：三边行动的反思与总结
二、误区引发的思考
  • 问题导入：对于以上误区你有哪些思考
  • 课堂举例：误区可能引发的九项思考
三、项目经理的能力提升
  • ——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
  • 1. 独特性/唯一性
  • 2. 不确定性
  • 3. 临时性
  • 4. 跨职能性
  • 5. 变革型/创新性
  • 工具：项目复杂度特征分析雷达图
  • 案例分析：行业定制化项目复杂度分析
  • 实战
  • 演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目干系人管理——借力相关方

一、项目干系人管理流程
  • 1. 干系人事前分析
  • 2. 干系人事中评估
  • 3. 干系人参与策略规划与实施
  • 4. 干系人沟通方法规划与实施
二、项目干系人事前分析
  • 1. 再多再杂先归类
  • 2. 分类背后理策略
  • 3. 识别遗漏尽补全
  • 4. 过程管理勤更新
  • 工具：权力/利益方格
  • 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
  • 案例分析：企业中实际项目的工具应用
  • 案例分析：生活中实际项目的工具应用
三、项目干系人事中评估
  • 工具：干系人参与度模型
  • 工具：干系人参与度评估矩阵
  • 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
四、干系人参与策略及沟通方法
  • 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
  • 梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

项目沟通管理——协作保成功

一、沟通的问题与痛点
  • 1. 讲话者没有有效地讲话
  • 2. 听话者没有良好的倾听技巧
  • 案例分析：沟通中的信息漏斗
  • 案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
  • 方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
  • 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
  • 案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
  • 1. 向上沟通要有胆有法
  • 1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
  • 2. 分清关键信息需领导务必知晓
  • 3. 用好老板帮项目打工
  • 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
  • 2. 与职能部门沟通要有肺
  • 1. 跨部门沟通协作的问题根源
  • 2. 与职能部门沟通的诉求来源
  • 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
  • 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

冲突与谈判——合作促共赢

一、冲突管理综述
  • 1. 冲突与团队绩效的变化关系
  • 2. 不同冲突水平下的团队特征
二、项目环境下的冲突
  • 课堂举例：企业实际项目中的冲突
三、冲突是如何产生的
  • 1. 认知不同引发的冲突
  • 2. 立场不同引发的冲突
  • 课堂举例：生活中冲突产生的原因举例
四、冲突的应对策略
  • 1. 强迫/命令
  • 2. 撤退/回避
  • 3. 缓和/包容
  • 4. 妥协/调解
  • 5. 合作/解决问题
五、如何处理个人冲突
  • ——关注利益而非立场
  • 案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突
六、如何处理团队冲突
  • ——解铃还须系铃人
  • 案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突
七、谈判技能综述
  • 互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判
八、谈判准备四步法
  • 1. 收集谈判信息
  • 2. 制订谈判策略
  • 3. 选择谈判时间地点
  • 4. 预演谈判过程
  • 课堂举例：谈判准备四步法的谈判准备实例
  • 梳理七、谈判技能综述的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判准备四步法的谈判准备
九、谈判过程三步法
  • 1. 创造和谐场域
  • 2. 做好开场陈述
  • 3. 控制节奏和实时调整
  • 课堂举例：谈判过程三步法的谈判过程实例
  • 案例分析：晋升谈判场景如何制胜
十、谈判收场两步法
  • 1. 理性应对谈判破裂
  • 2. 确认达成协议
  • 课堂举例：谈判收场两步法的谈判收场实例
  • 梳理十、谈判收场两步法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判

变更管理——让过程受控

一、问题与变更控制的步骤
  • 1. 发现问题
  • 2. 评估问题
  • 3. 提议行动
  • 4. 决定行动
  • 5. 实施行动
  • 案例分析：客户投诉问题定位
  • 互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
  • 梳理一、问题与变更控制的步骤的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：选取项目/场景描述待解决问题
二、变更控制策略
  • 1. 变更控制策略
  • 1. 早期变更：该怎么干就怎么干
  • 2. 中期变更：要变更，先谈谈
  • 3. 后期变更：生米已煮成熟饭
  • 2. 变更控制机制
  • 1. 变更分级管理
  • 2. 变更优先级排序
  • 工具：MoSCoW模型在变更中的应用
  • 3. 变更控制流程
三、如何应对客户变更
  • 1. 场景复现
  • 课堂举例：客户变更的典型场景举例
  • 互动提问：如何应对客户提出的变更需求
  • 2. 理清真相
  • 课堂举例：客户变更的真相举例
  • 3. 解决方案
  • ——立规矩的四种可行策略
  • 互动提问：按规矩办事会否引发客户不满
  • 4. 解决流程
  • ——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估

适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

  • 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
  • 围绕底层逻辑——对齐认知线梳理关键判断点，避免停留在概念解释
  • 借助六拍运动的反思与总结完成一次可复盘的应用演练
  • 输出三边行动的反思与总结相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

当销售拿下能源行业合同后，技术出身的项目经理直面客户时，常陷入三大致命硬伤

客户共情难：用可行性分析报告回应客户情绪诉求，将谈判桌变成技术辩论场

干系人管理难：没有科学的方法和工具识别和分析干系人诉求，并对症下药满足期望

课程时间

1天

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线
02六拍运动的反思与总结
03三边行动的反思与总结
04行业定制化项目复杂度分析
05项目干系人管理——借力相关方
06企业中实际项目的工具应用

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目经理的客户沟通谈判核心软技能提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

从项目管理的误区理解项目管理的挑战，能够运用项目的复杂度分析工具推导项目管理的应对策略，并能够准确定位项目经理的能力诉求，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1天，6-8小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的管…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配