项目经理的客户沟通谈判核心软技能提升

六拍运动的反思与总结需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确

1天 销售管理
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

  • 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
  • 围绕底层逻辑——对齐认知线梳理关键判断点，避免停留在概念解释
  • 借助六拍运动的反思与总结完成一次可复盘的应用演练
  • 输出三边行动的反思与总结相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

当销售拿下能源行业合同后，技术出身的项目经理直面客户时，常陷入三大致命硬伤

客户共情难：用可行性分析报告回应客户情绪诉求，将谈判桌变成技术辩论场

干系人管理难：没有科学的方法和工具识别和分析干系人诉求，并对症下药满足期望

课程时间

1天

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线
02六拍运动的反思与总结
03三边行动的反思与总结
04行业定制化项目复杂度分析
05项目干系人管理——借力相关方
06企业中实际项目的工具应用

课程大纲

底层逻辑—对齐认知线

一、做项目的常见误区
  • 1. 六拍运动
  • 2. 三边行动
  • 案例分析：六拍运动的反思与总结
  • 案例分析：三边行动的反思与总结
二、误区引发的思考
  • 问题导入：对于以上误区你有哪些思考
  • 课堂举例：误区可能引发的九项思考
三、项目经理的能力提升
  • ——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
  • 1. 独特性/唯一性
  • 2. 不确定性
  • 3. 临时性
  • 4. 跨职能性
  • 5. 变革型/创新性
  • 工具：项目复杂度特征分析雷达图
  • 案例分析：行业定制化项目复杂度分析
  • 实战
  • 演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目干系人管理—借力相关方

一、项目干系人管理流程
  • 1. 干系人事前分析
  • 2. 干系人事中评估
  • 3. 干系人参与策略规划与实施
  • 4. 干系人沟通方法规划与实施
二、项目干系人事前分析
  • 1. 再多再杂先归类
  • 2. 分类背后理策略
  • 3. 识别遗漏尽补全
  • 4. 过程管理勤更新
  • 工具：权力/利益方格
  • 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
  • 案例分析：企业中实际项目的工具应用
  • 案例分析：生活中实际项目的工具应用
三、项目干系人事中评估
  • 工具：干系人参与度模型
  • 工具：干系人参与度评估矩阵
  • 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
四、干系人参与策略及沟通方法
  • 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
  • 梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

项目沟通管理—协作保成功

一、沟通的问题与痛点
  • 1. 讲话者没有有效地讲话
  • 2. 听话者没有良好的倾听技巧
  • 案例分析：沟通中的信息漏斗
  • 案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
  • 方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
  • 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
  • 案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
  • 1. 向上沟通要有胆有法
  • 1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
  • 2. 分清关键信息需领导务必知晓
  • 3. 用好老板帮项目打工
  • 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
  • 2. 与职能部门沟通要有肺
  • 1. 跨部门沟通协作的问题根源
  • 2. 与职能部门沟通的诉求来源
  • 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
  • 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

冲突与谈判—合作促共赢

一、冲突管理综述
  • 1. 冲突与团队绩效的变化关系
  • 2. 不同冲突水平下的团队特征
二、项目环境下的冲突
  • 课堂举例：企业实际项目中的冲突
三、冲突是如何产生的
  • 1. 认知不同引发的冲突
  • 2. 立场不同引发的冲突
  • 课堂举例：生活中冲突产生的原因举例
四、冲突的应对策略
  • 1. 强迫/命令
  • 2. 撤退/回避
  • 3. 缓和/包容
  • 4. 妥协/调解
  • 5. 合作/解决问题
五、如何处理个人冲突
  • ——关注利益而非立场
  • 案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突
六、如何处理团队冲突
  • ——解铃还须系铃人
  • 案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突
七、谈判技能综述
  • 互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判
八、谈判准备四步法
  • 1. 收集谈判信息
  • 2. 制订谈判策略
  • 3. 选择谈判时间地点
  • 4. 预演谈判过程
  • 课堂举例：谈判准备四步法的谈判准备实例
  • 梳理七、谈判技能综述的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判准备四步法的谈判准备
九、谈判过程三步法
  • 1. 创造和谐场域
  • 2. 做好开场陈述
  • 3. 控制节奏和实时调整
  • 课堂举例：谈判过程三步法的谈判过程实例
  • 案例分析：晋升谈判场景如何制胜
十、谈判收场两步法
  • 1. 理性应对谈判破裂
  • 2. 确认达成协议
  • 课堂举例：谈判收场两步法的谈判收场实例
  • 梳理十、谈判收场两步法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判

变更管理—让过程受控

一、问题与变更控制的步骤
  • 1. 发现问题
  • 2. 评估问题
  • 3. 提议行动
  • 4. 决定行动
  • 5. 实施行动
  • 案例分析：客户投诉问题定位
  • 互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
  • 梳理一、问题与变更控制的步骤的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：选取项目/场景描述待解决问题
二、变更控制策略
  • 1. 变更控制策略
  • 1. 早期变更：该怎么干就怎么干
  • 2. 中期变更：要变更，先谈谈
  • 3. 后期变更：生米已煮成熟饭
  • 2. 变更控制机制
  • 1. 变更分级管理
  • 2. 变更优先级排序
  • 工具：MoSCoW模型在变更中的应用
  • 3. 变更控制流程
三、如何应对客户变更
  • 1. 场景复现
  • 课堂举例：客户变更的典型场景举例
  • 互动提问：如何应对客户提出的变更需求
  • 2. 理清真相
  • 课堂举例：客户变更的真相举例
  • 3. 解决方案
  • ——立规矩的四种可行策略
  • 互动提问：按规矩办事会否引发客户不满
  • 4. 解决流程
  • ——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目经理的客户沟通谈判核心软技能提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度