适合对象

公司中、基层管理人员；人力资源管理从业者课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
庖丁解牛——绩效概念与模型和高屋建瓴—企业绩效目标的分解会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

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团队复盘有依据：循序渐进—绩效指标分解与实施流程相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

绩效与薪酬，想说爱你不容易！人力资源经理称绩效与薪酬为心中永远的痛！部门主管称绩效考核为每季度或每月的填表，薪酬是每季度/每月的分粥！员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具，薪酬变成了兔子的尾巴长不了！

很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；薪酬就是分粥，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！

你觉得到底绩效考核什么呢？薪酬分配目标又是什么？我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资！薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，因为你考核什么，将得到什么！你激励什么，员工就会朝哪个方向发展，它能让让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越！问题就在于

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01庖丁解牛——绩效概念与模型

02高屋建瓴—企业绩效目标的分解

03循序渐进—绩效指标分解与实施流程

课程大纲

庖丁解牛--绩效概念与模型

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效考核误区
4. 绩效管理与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1. 绩效管理系统设计的四大基本内容
2. 绩效管理系统设计的三大方法
目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC
3. 绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈体系设计

高屋建瓴—企业绩效目标的分解

一、职责分清，以达共赢；

1. 公司领导给支持和战略
2. 直线经理的5个角色定位
3. 人力资源部监督和指导作用

二、做正确的事—绩效管理目标体系建设

1. 确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2. 明确怎样达致目标的过程，战略地图
3. 自上而下的目标分解法
4. 企业绩效管理系统图分析
5. 层层分解及实施流程任务矩阵、
6. 绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、

三、正确的做事—绩效管理实施流程

1. 基于经济增加值（EVA）的绩效指标
独特的财务类绩效评价指标
EVA的核心思想
EVA的激励制度
2. 绩效棱镜
绩效棱镜的五个因素透视
绩效棱镜的原理
绩效棱镜的设计
3. 关键绩效指标（KPI）体系的设计
战略地图：企业如何创造价值

循序渐进—绩效指标分解与实施流程

一、KPI指标分解设定方法

1. 绩效量化的八因素
2. 常用计算方式的种类
3. 界定指标项目内涵
4. 确定绩效项目目标
5. 确定绩效项目权重配分
6. 制定指标的评分规则
7. 考核项目的三个维度定位数据来源
8. 区分绩效考核周期
9. 绩效考核指标设定实操演练

二、量化与非量化指标设计技巧

1. 岗位说明书
案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
2. 工作态度指标的设计WAI
案例：工作态度考评的项目和重点
3. 岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4. 否决指标设计NNI
99+1=0
5. 五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用

1. 钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
财务方面
客户方面
内部流程
学习与成长方面
2. 作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
由上而下的绩效目标建立
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标

四、绩效管理运作体系设计

1. 考评组织与分工
2. 考评方式方法设计
3. 绩效合同与绩效考评表格设计
基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4. 考评程序

正本清源- 绩效管理问题探讨

内容重点

常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效
2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
3. 数据失真：弄虚作假，权责对应
4. 马虎应付：全力应付，全力以赴

治病救人—绩效总结面谈

一、企业双规之绩效面谈

1. 考核面谈目的
2. 考核面谈十项原则
3. 绩效考核面谈过程
4. 绩效考核面谈注意问题

二、绩效管理之评估面谈1. 绩效评估的流程与重点2. 绩效评估中容易犯的错误3. 如何做好绩效评估体系4. 有效评估谈话的两大前提5. 面谈的准备内容6. 面谈进行的八大步骤

8. 阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
筹划-知己知彼百战不殆
案例：谈判案例分析
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议

一变应变—薪酬管理哲学

一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

二、薪酬的基本定义和内容

1. 考核与薪酬
2. 薪酬本质
3. 薪酬体系的主要内容
案例分析：薪酬调整案例分析

三、薪酬的重要地位

1. 薪资因素对员工的影响
2. 薪酬变化动态体系
3. 薪酬管理的变化新趋势

四、战略性薪酬体系的定位设计思路

薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配
为技能、能力付薪
为职位付薪
为市场付薪
为业绩付薪

两个满意 — 薪酬管理博弈

一、薪酬管理博弈区间

（1）老板的底线
（2）员工的底线

二、薪酬博弈模型

三、岗位分析：薪酬设计的前提 1、岗位分析的基本理论

2. 岗位分析的方法和步骤 3、岗位说明书应用和价值四、岗位评价：薪酬设计的根基 1、岗位评估的概念与作用 2、岗位评估的实用方法 3、岗位评估的准备阶段
4. 岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析体系及薪酬体系
讨论：工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析
5. 岗位评估的实施及结果处理阶段

五、薪酬水平调查：薪酬对外公平的保障

1. 职位分析
2. 薪酬市场调查程序
3. 薪酬水平调查分析
4. 薪酬调查数据处理

六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用1、进行岗位价值评估的操作程序2、岗位薪酬等级区间的确定七、工资协商中的集体谈判

三大方向 — 薪酬设计技术

二、人力成本分析

1. 人力资源效率与价值
2. 人力成本的内涵与比例
3. 人力成本分析方法
4. 薪酬总额的预算分析

三、薪酬水平调查

梳理三、薪酬水平调查的学习目标、内容结构和练习任务
拆解三、薪酬水平调查的经验萃取、课堂呈现和学员转化步骤
输出三、薪酬水平调查课程设计表、互动脚本和转化任务
练习课程开场、互动控场和学习转化任务设计

四、岗位价值评估

梳理四、岗位价值评估的学习目标、内容结构和练习任务
案例：某公司职位评估分析
2. 工作岗位评价标准
3. 海氏三要素职位评估法

五、薪酬设计技术

1. 薪酬结构设计及其比例
2. 工资结构类型
3. 薪酬等级设计
4. 工资等级设计步骤
5. 薪酬调整设计
6. 薪酬体系的实施建议

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《绩效管理与薪酬设计实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

绩效管理与薪酬设计实务