绩效与薪酬设计实务｜企业内训课程

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合公司中、基层管理人员；人力资源管理人员 课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！ 本方案将会在培训前，必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案等需要系统提升相关能力的人群

适合对象

公司中、基层管理人员；人力资源管理人员课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
围绕有的放矢-目标管理理念梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助庖丁解牛——绩效概念与模型完成一次可复盘的应用演练
输出高屋建瓴—企业绩效目标的分解相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

绩效与薪酬，想说爱你不容易！

人力资源经理称绩效与薪酬为心中永远的痛！

部门主管称绩效考核为每季度或每月的填表，薪酬是每季度/每月的分粥!

课程时间

2-3天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01有的放矢-目标管理理念

02庖丁解牛——绩效概念与模型

03高屋建瓴—企业绩效目标的分解

课程大纲

有的放矢-目标管理理念

一、什么是战略目标？有的放矢的重要性!

1. 目标要看得见
2. 目标要摸得到
3. 目标要想得到

二、战略目标设定？

1. 经济利益
2. 社会责任
3. 员工收益
4. 客户利益
5. 四维结果的动态平衡理论

三、目标管理解析？

1. 目标管理的实质
2. 目标管理的意义
3. 目标管理特点

四、设定目标的步骤及原则

1. 注重系统方法
2. 强调员工参与
3. 强调团队合作
4. 符合SMART原则
5. 目标的七个步骤

五、目标设定是开始不是结束

庖丁解牛--绩效概念与模型

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效考核误区
4. 绩效管理与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1. 绩效管理系统设计的四大基本内容
2. 绩效管理系统设计的三大方法
目标管理MBO
关键绩效指标KPI
平衡计分卡BSC
3. 绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备
指标体系设计
运作体系设计
结果反馈体系设计

高屋建瓴—企业绩效目标的分解

一、职责分清，以达共赢；

1. 公司领导给支持和战略
2. 直线经理的5个角色定位
3. 人力资源部监督和指导作用

二、做正确的事—绩效管理目标体系建设

1. 确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念
2. 明确怎样达致目标的过程，战略地图
3. 自上而下的目标分解法
4. 企业绩效管理系统图分析
5. 层层分解及实施流程任务矩阵、
6. 绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、

三、正确的做事—绩效管理实施流程

1. 基于经济增加值（EVA）的绩效指标
独特的财务类绩效评价指标
EVA的核心思想
EVA的激励制度
2. 绩效棱镜
绩效棱镜的五个因素透视
绩效棱镜的原理
绩效棱镜的设计
3. 关键绩效指标（KPI）体系的设计
战略地图：企业如何创造价值

循序渐进—绩效指标分解与实施流程

一、KPI指标分解设定方法

1. 绩效量化的八因素
2. 常用计算方式的种类
3. 界定指标项目内涵
4. 确定绩效项目目标
5. 确定绩效项目权重配分
6. 制定指标的评分规则
7. 考核项目的三个维度定位数据来源
8. 区分绩效考核周期
9. 绩效考核指标设定实操演练

二、量化与非量化指标设计技巧

1. 岗位说明书
案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
2. 工作态度指标的设计WAI
案例：工作态度考评的项目和重点
3. 岗位胜任特征指标的设计PCI
建立胜任特征素质模型
4. 否决指标设计NNI
99+1=0
5. 五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计与应用

1. 钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
财务方面
客户方面
内部流程
学习与成长方面
2. 作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）
由上而下的绩效目标建立
绩效指标的特点和原则
绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束
关键成功因素与关键绩效指标

四、绩效管理运作体系设计

1. 考评组织与分工
2. 考评方式方法设计
3. 绩效合同与绩效考评表格设计
基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
4. 考评程序

正本清源- 绩效管理问题探讨

内容重点

常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效
2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
3. 数据失真：弄虚作假，权责对应
4. 马虎应付：全力应付，全力以赴

治病救人——绩效总结面谈

一、企业双规之绩效面谈

1. 考核面谈目的
2. 考核面谈十项原则
3. 绩效考核面谈过程
4. 绩效考核面谈注意问题

二、绩效管理之评估面谈1. 绩效评估的流程与重点2. 绩效评估中容易犯的错误3. 如何做好绩效评估体系4. 有效评估谈话的两大前提5. 面谈的准备内容6. 面谈进行的八大步骤

8. 阶段24项面谈方法技巧
案例：员工绩效面谈中的谈判
筹划-知己知彼百战不殆
案例：谈判案例分析
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议

一变应变——薪酬管理哲学

一、这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

二、薪酬的基本定义和内容

1. 考核与薪酬
2. 薪酬本质
3. 薪酬体系的主要内容
案例分析：薪酬调整案例分析

三、薪酬的重要地位

1. 薪资因素对员工的影响
2. 薪酬变化动态体系
3. 薪酬管理的变化新趋势

四、战略性薪酬体系的定位设计思路

薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配
为技能、能力付薪
为职位付薪
为市场付薪
为业绩付薪

两个满意 —— 薪酬管理博弈

一、薪酬管理博弈区间

（1）老板的底线
（2）员工的底线

二、薪酬博弈模型

三、岗位分析：薪酬设计的前提 1、岗位分析的基本理论

2. 岗位分析的方法和步骤 3、岗位说明书应用和价值四、岗位评价：薪酬设计的根基 1、岗位评估的概念与作用 2、岗位评估的实用方法 3、岗位评估的准备阶段
4. 岗位价值评估流程
案例：某公司职位评估分析体系及薪酬体系
讨论：工作岗位要素评价法与海氏三要素职位评估法对比分析
5. 岗位评估的实施及结果处理阶段

五、薪酬水平调查：薪酬对外公平的保障

1. 职位分析
2. 薪酬市场调查程序
3. 薪酬水平调查分析
4. 薪酬调查数据处理

六、岗位价值评估与薪酬调查结果应用1、进行岗位价值评估的操作程序2、岗位薪酬等级区间的确定七、工资协商中的集体谈判

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《绩效与薪酬设计实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合公司中、基层管理人员；人力资源管理人员课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

本课程将通过绩效管理体系建设，流程设计、日常考核体系设计、结果处理系统构建、以变应变薪酬与考核哲学、两个满意、三大设计技术、四个原则基本原则等八大方面向您诠释如何进行完备的绩效与薪…，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天 6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

绩效与薪酬设计实务