IPD开发模式与职责的运作逻辑

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

IPD开发模式与职责的运作逻辑推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

IPD开发模式与职责的运作逻辑（可选版本）可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

什么是流程--以事为中心的管理逻辑

一、流程--组织--战略的关系

1. 流程管理在组织管理中的位置
2. 流程管理是事情成功的路径
3. 企业中的三大管理体系
1. 战略管理、组织管理、执行管理
2. 组织管理模型解构

二、企业管理体系存在的价值

1. 组织效能增加是管理体系的总体目标
1. 组织发展的人文管理阶段与科学管理阶段
2. 以事情为核心的内部运营增效
2. 企业内部的事情（任务）被流程包围着
1. 销售订单评审流程、销售订单交付流程
2. 客户服务流程、客户投诉受理流程
3. 客户满意度管理流程

为什么是流程--组织增效的系统性工具

一、企业纵向效能与横向效能

1. 纵向效能用目标输出任务的方式实现
2. 横向效能用业务流程梳理的方式实现
案例1：法务部与销售部的跨部门矛盾如何解决（部门级）
案例2：招聘部门与业务部门的持续战争（个人级）
案例3：如何把小A产生小B的工作效率（操作级）

二、企业的流程分类与流程梳理重点

案例：任何组织都是有流程的，但流程起到增效作用了吗？为什么？
1. 流程的三个类别
1. 管理类流程
2. 操作类流程
3. 核心业务流程
2. 业务逻辑关系图与流程管理的关系
1. 核心业务活动规划表
2. 核心业务逻辑规划图

什么是端到端流程--客户价值导向

内容重点

前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
1. 管理学家的拉动力理论
2. 华为的眼镜蛇管理体系
案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）
思考：华为IPD流程的核心是什么

管理者触发管理的流程与数字化依据

一、不同层级的管理者的作用

1. 领导（老板）做决策和把方向
案例：务实领导（老板）看的是数据
2. 高层管理者提供决策依据
案例：华为干部部会议上的高层发言
3. 中层管理者操作系统工具
案例：绩效经理（流程经理）在工作场景中如何产生数据
4. 基层管理者使用工作技巧
案例：基层管理者是各业务板块的业务精英

二、用流程把各层管理者串连在一起

1. 企业核心业务流程串连业务全貌
案例：IDP/ITC/ITR三个核心流程
2. 企业主要管理流程串连管理职责
案例：华为如何打通跨部门协作
3. 企业辅助运作流程串连服务系统
案例：如何让一线工作者的工作效能提升

三、企业通性问题有哪些

1. 跨领域、跨部门的工作有阻滞
2. 运营管理与业界最佳实践还存在较大差距
3. 如何实现向以项目为中心的管理转型
4. 简化管理（线性管理）问题需要提上日程

高级管理者的数据应用场景

一、高管的人力资源数据分析

1. 事业部考勤数据的分析
2. 人力成本数据的分析
3. 劳动生产率数据分析

二、高管的财务数据分析

案例：事业部的利润表和现金流量表
1. 部门收入（产品或服务）
2. 部门成本（人工和材料）
3. 净利润（产品留存或服务增值）

三、高管的业务数据分析

1. 事业部产出数据分析
2. 事业部投入数据分析
3. 事业部生产经营效益数据分析
4. 事业部生产经营效率数据分析
5. 事业部经济效益数据分析

如何进行流程设计--流程分层设计（工作坊）

一、（L1/L2/L3）流程规划

1. 流程分层的概念定义（什么是L1到L6）
2. L1流程类别的识别及流程集成关系图描述
案例：标杆公司的L1样例
3. L2流程组识别
案例：标杆公司的L2样例
工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组
4. L3主流程识别
案例：标杆公司的L3样例
工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程
5. 建立流程与组织的关联

二、（L4/L5/L6）流程规划

1. L4子流程识别
案例：某技术公司的L4样例
工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程
2. L5活动、角色和路径定义，角色与岗位的关联
工作坊：根据场景，描绘泳道图，并进行流程分析
3. L6任务分解、业务规则、数据定义
案例：某技术公司的L5样例
工作坊：选择一个关键活动，进行任务分解，并定义1到2个业务规则和数据

适合对象

战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等

课程定位

条文和要求能读懂，但落到现场判断时缺少统一口径时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

先确认客户类型、沟通阶段和转化阻力，让训练目标更具体
产品研发IPD流程概述和结构化的产品开发流程会被串成一组可练习的销售动作
沟通复盘有依据：拜访沟通、方案呈现和跟进复盘检查方法是否适合团队日常任务
团队跟进更一致：华为如何引进和实施IPD相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01产品研发IPD流程概述

02结构化的产品开发流程

03华为如何引进和实施IPD

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认客户类型、沟通阶段和转化阻力，让训练目标更具体；产品研发IPD流程概述和结构化的产品开发流程会被串成一组可练习的销售动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用