项目全过程管理提升实战工作坊｜项目全过程管理培训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

项目全过程管理提升实战工作坊推荐版本 5天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

项目全过程管理提升实战工作坊（5天版） 5天版

5天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

项目全过程管理提升实战工作坊（6天版） 6天版

6天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

课程和落地辅导设计

一、筹划准备阶段：

1.确定学员项目team：根据企业实际参与成员，成立不同的项目team，确定各team的项目负责人，方便后续全过程中的各自项目的实操演练；
2.确定各项目team的实操项目主题：各小组围绕自己组内的项目进行全过程实战演练，并进行不同阶段复盘和梳理；
3.课程前调研：首次课前，老师需要进行一些学员的沟通调研，调研可以线下，或者通过线上视频、线上问卷调查、电话访谈等方式，收集不同学员现状和问题，获取典型问题场景；
4.课程规划设计：根据课前调研情况，设计课程的思路和方向，在授课前确认课程方案，完成教学课件，设计演练环节内容。二、现场授课阶段：
1.讲师分享：根据前期访谈内容，结合项目管理不同体系流派设计适合企业的课程，以项目管理理论、方法、工具进行分享，围绕案例和企业需求进行演练；
2.引导痛点挖掘：课程中或者课程结束引导学员进行实际项目中的痛点、难点和困惑点的挖掘，老师课程中或者辅导时候予以引导学员共同分析根因并找出适合解决方案；
3.学员相互分享和点评：课程中讲师点评为辅助，老师引导学员相互之间进行分析、点评，更好帮助大家深刻理解相关原理、工具和方法，对如何应用的关键点给出指引；
4.布置课程作业：以项目team为单位，布置项目管理各阶段输出性作业，并协助组内项目负责人来明确项目team分工和任务安排。

三、落地辅导阶段：

1.课后作业批阅：各team学员完成作业后，由项目小组长先进行一轮作业筛查，将小组内作业完整性高的学员作业上交给老师来批阅；
2.作业情况交流和疑问解答，老师结合学员相互时间，安排后续课程的集中答疑，及时消除实操的问题和困惑，并对各组作业进行评分；
3.线下辅导采取小组形式，形成一定的PK机制，发挥小组主观能动性；
4.定期根据实操作业完成情况及重点性问题，老师现场带领大家进行复盘迭代式的更新，更好落地性辅导。

开场破冰讨论：企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”

说文解字项目和项目管理

一、项目与项目管理

1. 项目场景案例
2. 说文解字讲“项目”和“管理”的概念
3. 项目的特点和启示
1）项目的上下层级概念
项目、项目集和项目组合的区别和联系
子项目和可交付成果
2）战略管理、项目管理和运营管理
3）项目的目标和目的
4）项目成功要素和制约因素
5）如何衡量项目成功

二、项目所处的商业环境

1.项目所处的内外商业环境
1）项目执行组织的内部环境
2）执行组织的外部环境
3）商业环境的变化
2.项目所处的执行组织
1）执行组织是项目的价值交付系统
2）组织的治理框架
3）不同组织结构类型特点
4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用
3.事业环境因素和组织过程资产
1）事业环境因素
2）组织过程资产
3.项目的合规性管理
4.项目对商业环境的影响

三、项目的运行周期

1.项目生命周期类型及其特点
1）产品生命周期和项目生命周期的区别
2）项目生命周期的阶段发展特点
3）阶段/关口的区分和要务
阶段治理：过程的可控避免结果的失控
2.预测型方法VS适应型方法
1）交付方式
2）底层逻辑
3.项目管理过程（组）
1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组
2）项目管理的精髓组织：项目管理过程

四、项目管理的干系人概念

1. 项目干系人的概念
2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位
分组演练：识别自己项目的干系人

五、项目管理过程

1. 项目管理的五大过程
2. 项目管理五大过程组的相互关系
3. 项目管理五大过程组与PDCA对比

撸起袖子，准备开干——项目启动

一、项目启动的条件

1. 深挖项目的各维度目标
2. 识别项目目标
案例方法：小张买鼠标（SMART原则识别目标）
3. 整合项目目标——目标结果呈现

二、有章可依——编制项目章程

项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定
1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者
2.制定项目的总体目标，完成项目章程
工具分享：项目章程——项目章程的内容和要点
分组演练：编制你的项目章程

三、有人可用——组建项目团队

1. 团队组建的3个要素
2. 团队组建的3个原则
3. 项目团队建设（聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告）
4. 项目团队文化项目团队的文化要素
5. 高绩效项目团队的特点
6. 项目经理和项目团队应具备的领导力技能和人际关系技能

四、剪彩鸣炮——召开项目启动会

1.召开项目启动会注意事项
互动实践：项目启动的得与失

五、项目干系人管理

1. 进行项目干系人管理的必要性
2. 识别项目的干系人
3. 干系人分类的四个维度
4. 管理干系人参与策略与方法
5. 干系人管理五步走
分组练习：完成项目干系人登记表

未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

一、项目计划编制的主要内容

二、项目的需求管理

1. 破解项目需求的困惑
2. 收集项目需求
1）收集需求的重要性
开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败
2）项目需求的层次和分类
别把期望当需求——不同干系人的真实需求是什么？
3）洞察客户需求，界定项目范围
4）收集需求的工具与技术
3. 完成项目需求文件

三、定义项目的范围

1. 精准识别项目范围
2. 避免项目范围界定不清楚
3. 完成项目范围说明书
1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件
2）项目可交付成果
3）项目的制约因素与假设条件
模板分享：项目范围说明书

四、创建工作分解结构

1. 项目工作分解结构（WBS）概念
2. 创建工作分解结构表
1）创建工作分解结构WBS的重要性
——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控
2）创建WBS的步骤
识别：可交付成果及其相关工作
方法：WBS的结构和编制方法
分解：自上而下逐层展开
编码：分配标识编码
验证：核实分解程度
3. WBS分解的八原则
示例：不同类型的WBS
4. 制作WBS词典
实战演练：实战项目WBS编制

五、项目进度计划编制

1. 进度计划编制的思路
2. 活动间的相互关系
3. 项目网络图
示例：紧前关系（PDM）绘图法
4. 估算活动持续时间
5. 项目进度网络分析
示例：基于项目网络图的进度计算
6. 关键路径与优化调整
7. 2种进度管理工具：甘特图与里程碑图
示例：某项目活动甘特图
示例：某项目活动里程碑图

六、项目资源计划编制

1. 资源需求计划
1）资源计划的依据
2）资源计划的结果
2. 人力资源计划
模板分享：人力资源配置需求表
工具分享：人员分工计划——责任分配矩阵

七、项目成本预算思路

1. 项目成本构成
2. 项目成本规划
3. 成本估算的3个方法
1）类比估算法
2）自下而上估算法
3）三点估算法
4. 制定项目预算

鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

一、项目沟通管理

1. 沟通是项目经理最重要的一项工作
2. 项目中沟通最简单的4种方式：听、说、问、看
3. 项目执行中与不同对象沟通的要领
1）向上沟通的原则
2）平级沟通的原则
3）向下沟通的原则
4）跨部门沟通的原则

二、创建高绩效项目团队

1. 组建项目团队（项目团队组织呈现方式：层级型、矩阵型、文本型）
2. 优秀项目经理的画像
3. 始于职权力，成于领导力
1）领导魅力重于管理
2）有关领导力的论述
4. 管理好不同类型的团队成员
1）能力意愿矩阵
2）团队中的四种“人才”
5. 团队建设来增强团队的相互协作

三、项目风险管理

1. 项目的风险概念
2. 项目的风险分类
3. 项目风险识别
示例：风险分解结构（RBS）
4. 项目风险评估
1）项目风险定性分析
2）项目风险定量分析
5. 风险应对的四种策略（接受、转移、规避、减轻）
6. 项目风险监控

四、项目执行与监控

1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”
2. 项目状态跟踪和控制
1）项目进度状态跟踪和控制
2）项目成本状态跟踪和控制
3）项目过程质量跟踪和控制
3. 项目控制的特别关注点
1）项目变更控制
2）项目范围控制
4. 偏差分析与纠偏
1）监控项目范围的变化
2）控制项目进度
演练：制定项目进度跟踪表
3）控制项目成本
4）项目问题跟踪与处理

五、项目变更控制流程

1.项目中常见的4种变更请求：
1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正
2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动
3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动
4）更新：对项目计划/文件的更新
2.项目变更管理的流程步骤：图解项目变更流程8步法
演练：制定项目变更申请表

六、应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力

模板分享：项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告
现场演练：如何召开不同类型的项目会议

大功告成，解甲归田——项目收尾

一、项目收尾工作的内容

二、项目管理收尾

1. 项目文档管理归集
2. 项目成果验收
3. 项目多维度的评估
4. 论功行赏，团队激励
5. 感恩回馈，巩固关系

三、合同收尾

1. 对标合同与协议条款
2. 项目移交，资料评审
3. 合同文件、资料归档

项目总结和复盘，并从完整项目过程萃取项目经验

项目总结和复盘，结合项目实际进行

总结和复盘的目的
复盘的四维度意义
四步复盘法——GRAI复盘法
复盘的时机
实战演练：模拟进行一场项目总结复盘会议

二、根据企业组织需要，确定适合企业现状的项目组织形式

组织形式很重要，决定了工作任务执行的结构和流程
项目中五种常见的组织形式
五种组织形式应用场合极其特点
根据企业所处阶段和项目特点选择合适组织形式

三、结合组织形式，从已完成项目中萃取项目流程，定项目管理制度

流程的概念
流程的基本要素
流程的策划
流程图的常见表现形式
绘制流程图
制作项目管理制度
实战演练：萃取出项目全过程管理的一级流程

四、项目全过程绩效奖励是一剂带团队的良药

绩效的概念
绩效管理的作用
绩效考核方法
不同绩效考核方法的特点及应用场合
实战演练：现场萃取演练项目经理的关键绩效指标
课程复盘、总结和迭代：每个阶段都进行项目管理复盘、实践总结、后续迭代

课程分享设计

步骤

交付安排
工具模板和成果
时间安排
课程第1次分享
第一讲、第二讲内容和工具分享
《立项报告》、《项目章程》、《干系人登记册》、《项目范围说明书》、《项目WBS表》
根据客户与老师沟通安排
第1次内容落地复盘及课程第2次课程分享
针对第1次分享内容和作业辅导
进行第三讲内容和工具分享
结合企业实际对第1次分享内容相应项目管理工具和成果进行现场复盘迭代
《项目甘特图和里程碑表》、《项目资源需求表》
根据客户与老师沟通安排
第2次内容落地复盘及课程第3次课程分享
针对第2次分享内容和作业辅导
进行第四讲内容和工具分享
结合企业实际对第2次分享内容相应项目管理工具和成果进行现场复盘迭代
《风险登记表》、《项目变更单》、质量控制工具和方法、项目成本管理和控制方法
根据客户与老师沟通安排
第3次内容落地复盘及课程第4次课程分享
针对第3次分享内容和作业辅导
进行第五讲内容和工具分享
结合企业实际对第3次分享内容相应项目管理工具和成果进行现场复盘迭代
竣工交付验收方法、项目总结内容和方法及模板
根据客户与老师沟通安排
第5次分享
针对第4次分享内容和作业辅导
进行第六讲内容和工具
课程总复盘和学员汇报
结合企业实际对第4次分享内容相应项目管理工具和成果进行现场复盘迭代
项目复盘及企业组织形式设计图、项目一级流程、项目经理绩效PPC
结合企业实际对相应项目全过程管理工具和成果进行总复盘，学员进行学习内容汇报
根据客户与老师沟通安排

课后辅导设计

落地辅导实战

项目立项报告、根据项目章程关键要求，淬炼项目章程内容，并启动项目，从自己的项目中识别项目干系人有哪些？
编制自己项目的工作分解（WBS）、带队用横道图和里程碑图编制自己项目进度计划、完成小组自己项目风险登记册、小组完成自己项目的一个因果图演练、项目质量、成本、沟通等管理工具辅导
项目复盘总结演练、萃取项目全过程管理的一级、二级流程两个、现场萃取项目经理及其他三个项目重点岗位的绩效考核指标PPC制作
落地辅导输出
项目章程、干系人登记表、WBS表格、项目进度甘特图、项目风险概念、项目成本三点估值法，项目沟通更应该是互动沟通、风险应对策略、项目风险登记册、项目质量控制工具、项目变更单、项目团队建设方法、项目复盘模式、项目流程制作方法和项目经理及关键两个项目岗位绩效指标库
涉及工具&方法
穷举法、smart原则、头脑风暴法、WBS工具、横道图、里程碑图、质量七大管理控制工具、联想复盘方法、不同流程图表达方法、绩效考核工具——GS、KPI、平衡积分卡等

适合对象

项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员

课程定位

用于选择项目全过程管理工作坊，围绕企业实际项目统一管理语言，练习目标与范围界定、计划编制、团队沟通、风险与变更控制以及项目收尾复盘

课程适配与选型边界

李军强主讲，面向项目总监、项目经理、项目成员及部门经理。课程围绕项目启动、计划、执行监控、收尾和复盘开展工作坊练习，原稿为5天、每天6小时方案

适合对象

项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员

课程重点

用于选择项目全过程管理工作坊，围绕企业实际项目统一管理语言，练习目标与范围界定、计划编制、团队沟通、风险与变更控制以及项目收尾复盘

时长与形式

5天，6小时/天；理论分享、知识剖析、实战演练、案例讨论、工具分享、小组PK、企业现场落地辅导、现场复盘与迭代

原稿是5天课程与阶段性落地辅导设计。具体访谈、作业批阅、现场辅导次数、交付范围和时间需按企业需求与讲师确认；不代表不限次数服务或项目成功保证。其他版本需单独核对

核心收益

梳理项目管理的基本概念、过程组与项目生命周期，形成团队共同的管理语言
练习项目章程、干系人识别、范围界定与工作分解结构
结合实际项目练习进度、资源、成本、沟通、风险与变更管理
讨论项目验收收尾、复盘、流程萃取和关键岗位绩效指标

课程背景与交付信息

项目团队对目标、范围、术语及管理方法的理解不一致，会影响协作和经验传承

本课程依照项目管理过程展开，结合企业实际项目进行工作坊演练、作业反馈与阶段性复盘；下方单列原稿的准备、授课及辅导设计

课程时间

5天，6小时/天

授课方式

理论分享、知识剖析、实战演练、案例讨论、工具分享、小组PK、企业现场落地辅导、现场复盘与迭代

课程工具

项目章程、干系人登记表、WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图、风险登记表、项目变更单

课程内容重点

01第一讲：说文解字项目和项目管理

02第二讲：撸起袖子，准备开干——项目启动

03第三讲：未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

04第四讲：鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

05第五讲：大功告成，解甲归田——项目收尾

06第六讲：项目总结和复盘，并从完整项目过程萃取项目经验

讲师介绍

李军强

工程项目管理实战专家

21年工程项目管理实战专家，PMP及一二级建造师。擅长EPC全流程、研发管理及AI赋能项目提效，拥有100+个机电项目现场落地管理经验，提供可落地的工程管理工具与方法。本课程与其项目管理方向相关

制造业电力能源建筑工程石油化工军工行业通信

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课程常见问题

这门课适合哪些人员？

适合项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员

课程覆盖哪些管理阶段？

六讲覆盖项目与项目管理基础、项目启动、项目计划、执行与监控、项目收尾，以及项目复盘和管理经验萃取

课程安排多长时间？

本份原稿为5天课程、每天6小时方案；分阶段分享、复盘及辅导的具体时间需与企业和讲师确认

课堂会练习哪些工具？

原稿列有项目章程、干系人登记表、WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图、风险登记表与项目变更单等工具

原稿如何设计准备和落地辅导？

原稿分为筹划准备、现场授课和落地辅导三个阶段，包括分组确定项目、课前调研、课堂练习、作业反馈与复盘迭代。具体服务范围、次数与时间应在课前确认