企业战略决策与执行管理

课程大纲

企业战略解码与决策思维

一、什么是企业战略

1. 战略究竟是什么
2. 三轴模型
3. 战略调色板中的五种战略原型
4. 案例赏析
1. 山东省财金投资集团有限公司1145战略
2. 蓝天集团：实施1335战略：厚植发展动能
3. 武汉燃气集团145战略
5. 战略让我们学会往前看
6. 战略是企业走向成功的关键
7. 战略管理能帮助企业解决问题

二、企业战略的困惑与危机

1. 老总们最头疼的问题
2. 企业发展中的困惑
3. 企业普遍出现了战略危机
4. 企业人普遍存在的困惑与痛点

三、企业战略管理常见的问题

1. 流浪汉现象
2. 追星族现象
3. 个人意志代替战略
4. 盲目重复昨天的成功（案例：三一重工/南山集团成功 VS 丛林集团失败）

四、企业战略决策思维

1. 科学决策的基本思想
1. 决策前提：要有明确的目的
2. 决策条件：有若干可行的备择方案
3. 决策过程：要进行方案分析比较
4. 决策结果：选择满意方案
5. 决策实质：是一个主观判断过程
2. 决策的类型
1. 按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策
2. 按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策
3. 按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策

影响战略的当代国际国内经济环境

一、世界风起云涌乱糟糟

1. 世界的拆解问题感
2. 俄乌战争
3. 中东冲突
4. 韩国弹劾
5. 特朗普返宫

二、前度刘郎今又来 ->拆解问题美国社会

1. 共和党（特朗普）
2. 民主党（哈里斯）

三、美联储高息 ->收割全球 VS 残害自身经济

1. 美联储2022年以来加息周期
2. 高息收割全球 vS 高息抑制经济
3. 美联储加息、外资出逃与对象国经济的关系
4. 美联储加息与对象国经济的关系
5. 美联储加息与美国自身经济的关系

四、百年未有大变局->拆解问题全球经济

1. 2025年4月最新关税政策时间线
2. 关税战的由来
3. 中国积极应对、强力反制
4. 特朗普冲击与中国积极应对
5. 世界处于百年未有之大变局

五、中国社会的拆解问题感

1. 人口老龄化趋势危机与压力感
2. 区域经济发展不平衡
3. 行业发展的转换
4. 拆解问题的代际感觉

六、中国宏观经济趋势的理解

1. 中国(1979~now)GDP走势与历史重大事件
2. 中国(1979~now)的重大政治与经济事件
3. 中国近十年的治国理政大方针与重大事件
4. 如何总结中国近期(2012~now)的政治与经济状况
5. 中国房地产市场2005-2023 年销售和政策梳理
6. 国企改革与中国未来的宏观经济趋势

战略规划设计的系统思路

一、战略规划内容和流程

1. 战略整体框架2、战略规划流程
3. 战略制定原则
4. 企业战略规划中常见的痛点、难点问题

二、战略基础研究

1. 十四五回顾
1. 核心是差距分析
2. 业绩差距和机会差距
3. 找出差距产生的原因
4. 差距分析内容与输出成果
2. 宏观环境分析（
工具：知天-PESTEL）
3. 行业环境分析（
工具：知地-波特五力）
4. 客户需求分析（

三、战略框架设计

1. 安身之道
1. 企业使命（案例：迪斯尼、沃尔玛、阿里巴巴）
2. 企业愿景（案例：迪斯尼、索尼、联想）
3. 核心价值观（案例：沃尔玛、万科）
2. 业务选择（
工具：GE矩阵分析）
3. 业务组合
4. 价值链定位
5. 业务发展地域选择
6. 核心竞争力选择

四、战略规划设计

1. 定义公司目标的四个维度
2. 构建企业发展的增长阶梯
3. 确定业务如何参与竞争
4. 确定清晰的竞争战略
5. 从业务竞争战略寻找实现战略目标的关键举措

五、支撑保障体系设计

1. 优化运营系统
2. 优化组织体系
3. 优化人力资源

六、战略计划设计

1. 战略地图
2. 平衡计分卡
3. 三年滚动计划

战略解码与战略管理体系

一、战略解码

1. 什么是战略解码
2. 战略解码是辅助战略落地的关键
3. 战略解码流程
4. 年度经营规划
5. 年度目标计划

二、战略管理体系

1. 从战略规划到战略解码到战略执行、监控、评估到反馈的闭环
2. 战略滚动提供了动态调整战略以应对内外部环境变化的系统方法
3. 当外部环境发生重大变化时应立即启动战略制定流程

战略与经营目标的管理技巧

一、公司年度目标确定基本原则

二、目标分解的基本原则

1. 压迫式/指挥式
2. 谈判式/尊重式
3. 集体协商/参与式

三、战略/项目类目标的分解

1. 战略协同的计划经济模式
2. 目标分解方法与步骤
1. 从公司到部门
2. 从部门到小组
3. 从小组到个人
3. 公司指标库建立与参考

四、经营类目标的分解

1. 战略协同的市场经济模式
梳理四、经营类目标的分解的目标拆解、责任边界和过程指标
1. 步骤1：理顺公司的经营价值链条（现场演练）
2. 步骤2：依据价值链进行分解：从价值链最前端开始，逐步分解分解；价值链末端的人力与财务反向分解任务要求（现场演练）

五、目标梳理与统计

1. 梳理各部门的战略/项目类指标
2. 梳理各部门经营类指标
3. 统计各部门的所有指标

行动落地计划管理实施

一、计划管理的认知

思考：一项完整的计划包括哪些内容（案例：某保险公司）
1. 计划的认知
2. 计划的种类
3. 工作计划的具体呈现
4. 工作计划需要关注的几个重点
5. 项目计划制定的系统思维
6. 不可变更的计划不是能执行的计划
7. 计划常用的实用管理工具
8. 作为职业人士，应该具备的基本计划体系

二、年度计划管理的步骤

1. 目标分解（目标转化为指标）
现场
演练：将经营类目标按照市场经济模式，参看工具表格，分解到客户和产品，形成客户指标和产品指标
2. 目标步骤（带着指标找步骤）
演练：将客户指标和产品指标分别分解到1月~12月份，形成月度步骤
3. 目标策略（带着指标找策略）
演练：寻找一般性策略；借助SWOT分析寻找策略

三、用OGSMT做年度计划

1. OGSMT的认知与使用
1. 工具与案例分析判断
梳理三、用OGSMT做年度计划的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：对已确定客户年度总指标G，借助SWOT寻找策略S和衡量标准M；老师（加现场学员）点评
拆解三、用OGSMT做年度计划的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
演练：对已确定产品年度总指标G，借助SWOT寻找策略S和衡量标准M；老师（加现场学员）点评
2. OGSM的层次与分解
3. 公司-部门-个人目标的OGSM层级关系
4. 化险为夷：资源、活动匹配度分析
输出三、用OGSMT做年度计划管理动作清单、跟进节奏和复盘要点

适合对象

企业高层决策管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

管理要求更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
过程动作更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
反馈辅导有抓手：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
团队复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

管理动作要真正落地，需要明确对象、节奏和复盘标准。课程从企业战略决策与执行管理：目标拆解、团队协同与复…切入，继续校准业务重点、责任边界与过程指标与后续跟进节奏。

课程时间

1-2天

授课方式

系统理论、案例解析：通过战略调色板、SWOT等模型串联知识体系，结合财金集团、华为等企业实战案例，深化认知；工具演练、互动共创：借助OGSMT、平衡计分卡等工具开展沙盘推…

课程内容重点

01企业战略决策与执行管理：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

王若文

战略领导力与组织变革专家

王若文，战略领导力专家。专注国企战略解码、改革治理及领导力提升，拥有20年高管实战经验。为超过1000家中型国有企业提供服务，擅长将理论与实战结合，推动组织变革与效能提升

政府国企金融银行电力能源通信制造业

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课程差异说明

本课程页面围绕《企业战略决策与执行管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层决策管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程采用什么授课方式？

课程主要采用1、系统理论+案例解析：通过战略调色板、SWOT等模型串联知识体系，结合财金集团、华为等企业实战案例，深化认知； 2、工具演练+互动共创：借助OGSMT、平衡计分卡等工具开展沙盘推…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配