企业战略规划十步法｜企业内训课程

课程大纲

战略思维及战略步骤

一、战略管理的三大主题

主题一：战略定位—是什么？
主题二：战略选择—做什么？
主题三：战略步骤—如何做？

二、经营决策

1. 《孙子兵法》与决策智慧
2. 战略五事
3. 经营决策:战略规划系统

三、企业战略管理系统

1. 战略分析
2. 战略决策
3. 战略规划
4. 战略执行

战略规划十步法

一、BLM-业务领先战略模型（工具1）

1. BLM业务领先战略模型
BLM模型与企业战略管理系统的对应关系
BLM模型的基本要素
BLM模型的逻辑顺序
BLM模型的操作步骤
2. BLM的逻辑：以终为始、以始为终
2-1为什么对战略不满意-没有找到真正的差距1）业绩差距
2. 机会差距
3. 对标差距
2-2如何找到差距 1）找出差距 -列出目前所有的问题

二、战略规划十步法（工具2）

战略规划的宗旨
第一步：企业愿景与战略意图
第二步：宏观环境及市场分析
第三步：产业行业及竞争分析
第四步：企业战略目标选择
第五步：关键成功要素配置
第六步：战略解码与三层战略
第七步：资源及能力
第八步：风险评估
第九步：关键合作

战略蓝图与企业愿景

一、战略驱动

1. 竞争战略：利益驱动与商业模式设计
1. 商圣法则——商业模式的内在规律
2. 增值法则——企业价值链与增值模式
2. 成长战略：成长驱动与战略选择
发展战略：愿景驱动与文化战略
1. 企业宪法与企业文化建设
2. 企业文化的四个维度
3. 愿景、使命与核心价值观提炼与塑造

二、战略蓝图：战略方向与战略目标选择

1. 企业生命周期与战略需求分析
2. 战略定位：业务、产品、市场的定位与选择
3. 战略方向与战略目标选择
4. 绘制企业战略蓝图

SCP-结构、行为、绩效模型

一、SCP分析模型（工具3）

1. SCP分析工具简介
2. 外部环境分析

二、PEST-宏观环境分析（工具4）

1. 宏观经济分析：十四五规划与中国经济发展的顶层设计
2. 未来趋势分析：下一个商业风口：碳峰值和碳中和
3. 商业环境：新经济时代、新寡头龚断与互联网经济
4. 竞争环境分析：大数据-工具革命与决策革命背景下的竞争趋势
5. 产业行业分析：产业链与价值链上的企业定位与选择
6. 生存与毁灭：动荡和颠覆环境下的企业风口

三、SCP模型-行业结构分析

1. S－行业结构分析
市场需求分析
产品供给分析
产业链及价值链分析

三、SCP模型-企业行为分析

2. C－企业行为分析
内部效率分析
产能及资源分析
纵横向整合分析
营销策略分析

四、SCP模型

3. P－经营绩效分析
战略绩效地图
BSC平衡计分卡
单项战略行动计划表

产业链与企业增值方式

一、产业链与产业价值链

1. 产业链原理：一个铁钉的产业链
2. 产业链上的价值传递与增值
3. 产业链增值方式
4. 产业链上的价值增长

二、产业链上的企业价值方式

1. 产品和服务的增值
2. 技术增值
3. 规模化效益
4. 专业化
5. 差异化
6. 品质
7. 品牌
8. 创新增值
案例解读：产业链增值方式与附加值提升

三、产业链与价值控制点

1. 产业链上的利润点
2. 获取利润的能力与要素
3. 产业链上的控制点分析
案例分析：新能源汽车行业价值链分析

产业链分析步骤与方法

一、产业链分析步骤

1. 第一步：分析产业链中的商业环节
2. 第二步：分析并选择最重要的商业环节
3. 第三步：分析重要环节中的企业优劣势
4. 第四步：选择并确立产业链上的企业定位

二、分析产业链中的商业环节

1. 拆分并细化整个产业链，发现商业价值点
2. 细节流程中的设备、技术、人员、团队分析与评估
3. 成本占比
4. 竞争对手情况
5. 市场及客户认知度
案例分析:制造业产业链流程分析

三、分析选择最重要的商业环节

1. 对每个商业环节进行重要程度分析
2. 企业的设备、技术、人员、团队与商业环节对应分析
3. 成本占比分析
4. 竞争对手分析
案例分析:新能源汽车产业链重要环节分析

四、分析重要环节中的企业优劣势

1. 对重要环节的主要影响因素分析
2. 重要环节中的成功要素分析
3. 行业历史与竞争现况
4. 竞争对手情况
5. 市场及客户认知度
6. 差异化分析与选择
案例分析:制造业产业链分析的三个层面

五、商业环节选择与企业定位

1. 确立企业在产业链中的机会与定位
2. 战略规划与运营系统
1. 产品研发
2. 物资与采购
3. 生产管理
4. 内外部物流
5. 市场营销
6. 售后服务
7. 支持性活动

内外部综合分析

一、SWOT内外部环境与优劣势分析

1. SWOT综合分析（工具5）
案例分析：如何分析企业战略的内外部环境
操作
演练：SWOT分析对比与结果选择

二、5力竞争分析模型

5. L竞争分析（工具6）
案例分析：如何分析五种竞争者
操作
演练：5L分析模型应用

三、波士顿业务包与GE九宫格矩阵分析

3. 波士顿BCG矩阵（工具7）
案例分析：如何利用BCG矩阵分析产品或市场
操作
演练：BCG矩阵对比分析

企业战略能力培养

一、支撑战略的五大关键能力

1. 基础能力：知可以战与不可以战者胜
企业基础能力的范围和要求
2. 领导者能力：将能而君不御者胜
案例分析：战略决策与领导艺术
3. 资源整合能力，识众寡之用者胜
案例分析：有形资源与无形资源的整合与利用
4. 以虞待不虞者胜-知识管理能力
案例分析：企业如何降低对核心人才依赖的风险
5. 企业创新与进化能力培养
案例分析：企业技术储备与战略选择

二、选择、培养、提升企业个性化核心竞争能力

1. 关键能力与核心竞争能力的区别
2. 战略能力与战略目标的匹配模型
3. 识别、选择、培养企业个性化核心竞争能力
4. 战略管理的四大步骤：战略分析、战略决策、战略执行、战略调整
战略
工具：关键成功要素分析（工具8）

适合对象

CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理等企业高级人才

课程定位与主要问题

Source-bounded public-risk wording and title evidence were repaired; import and release remain separately controlled.

核心收益

⎭ 宏观视野：全景透视企业经营与战略规划的核心系统
⎭ 前沿观点：深挖战略规律，发掘战略根本，启迪战略智慧
⎭ 纵深思维：系统详解经营规划、业务分解、战略执行的步骤方法

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⎭ 实战实用：真实案例、工具实用、理论系统，理论与实操并重
⎭ 持续受益：学习掌握本课程理论方法，可解决企业战略规划和战略执行的系统问题

课程背景与交付信息

本课程基于战略规划方法、组织战略管理模型和BLM战略模型，融合系统化的战略管理思想、本土化案例和战略管理工具融为一体，充分结合中国企业的现况特征，借鉴战略管理实操工具：包括战略规划模型、BLM业务领导战略模型，以及业务分析工具、战略能力培养、商业模式设计等9大类10余种工具模型。帮助企业经营层和决策者系统理解并运用战略工具，制订出符合本企业特点和战略需求的战略规划方案和运营计划，同时全方位建立保障企业战略落地的战略绩效管理系统、战略管控系统和战略执行系统

课程格局钩深致远，系统全面。既运筹帷幄、纵览全局，又探赜索隐、实操落地。课程教学运用大量本土案例，客观真实、实用可行；互动研讨，轻松愉悦、学以致用，注重实践应用

课程时间

2天，12小时

授课方式

专题演讲、案例分析、互动教学、故事分享、战略工具

课程内容重点

01战略思维及战略步骤

02战略规划十步法

03战略蓝图与企业愿景

04SCP-结构、行为、绩效模型

讲师介绍

陈竹友

企业战略与组织效能提升专家

陈竹友，企业战略变革管理专家，中国企业发展能力研究中心主任。融合西方管理科学与国学智慧，擅长企业战略顶层设计与领导力提升。累计授课近2000期，服务数百家知名企业，致力于通过战略规划与团队建设推动组织效能升级

制造业政府国企金融银行通信电力能源交通运输

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课程差异说明

Source-bounded public-risk wording and title evidence were repaired; import and release remain separately controlled.

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理等企业高级人才等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

⎭ 宏观视野：全景透视企业经营与战略规划的核心系统，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用专题演讲+案例分析+互动教学+故事分享+战略工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

企业战略规划十步法