适合对象

管理层生产经理运营总监工厂负责人等

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕以利润和成本为导向的价值分析和管理明确判断口径和处理优先级
用成本精细化核算方法安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走为什么要管控成本相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

各行业正经历深刻变革：制造业智能化转型中，传统模式难满足需求，技术迭代快、产品周期短，研发投入增加推高成本；服务业数字化转型中，客户对服务要求提升，运营成本上升。两类行业普遍存在成本结构不合理、资源配置低效问题，利润率被压缩，成本管控不力则难立足

市场竞争白热化，国内外企业争夺份额，竞争焦点转向成本控制，低成本成制胜关键。同质化竞争下，需靠优化成本、提高效率形成差异化优势

企业各发展阶段均面临成本挑战：初创企业规模小、资源有限，成本控制弱易陷资金困境；成长期业务扩张，组织复杂致成本失控风险增加；成熟期易创新不足、管理僵化，难应对市场成本压力。且企业多需从粗放式向精细化管理转型，成本管理水平影响可持续发展

课程时间

2天，12小时

授课方式

课程讲授65%，实践演练、案例分析及小组研讨35%

课程内容重点

01以利润和成本为导向的价值分析和管理

02成本精细化核算方法

03为什么要管控成本

04企业经营痛点和难点（内部问题、外部环境）

05成本问题案例分析

课程大纲

以利润和成本为导向的价值分析和管理

一、为什么要管控成本

1. 企业经营痛点和难点（内部问题、外部环境）
2. 成本问题案例分析
3. 成本与利润的关系
4. 企业家观点及企业生存与成本的关联

二、成本基本概念知识

1. 成本的定义（含美国会计学会定义）
2. 成本的构成与分类
3. 产品成本的构成比例

三、企业成本基本构成

1. 利润、销售等的关系框架
2. 具体部门成本费用分析
3. 产品及批产品成本费用分析

四、成本降低方法及重点方向

1. 降成本的方法分类（专业技术、管理方法）
2. 降成本的工具 / 方法
3. 产品竞拆分析
4. 削减成本的五大重点方向（人工、采购、库存、质量成本及消除浪费）

五、企业成本节俭改善流程

5. 企业成本节俭改善流程
1. 前期事项（确定组织结构、制订推进大计划）
具体流程步骤
部门项目挖掘（列举清单、制定目标等）
全体干部集中讨论（分组讨论、挖掘改善项目并分配等）
管理部门目标设定（统计项目、修正目标、展开节减效果等）
过程点检（部门别经理自主点检、总经理集中点检等）
活动评价（月别评价与总评价结合、成果验证、奖励实施等）
成本节减活动的相关清单、项目设定、评价方案、奖励机制等
8. 成本节减注意事项及相关模板（报告书、推移图等）

成本精细化核算方法

一、成本精细化核算概述1、开展原因：避免单项成本下降但总成本上升。2、内涵：精打细算至管理最小单元，是企业追求卓越的过程。3、层级：工厂运营财务数据、部门管理数据、现场统计分析数据…

三、成本精细化核算作用1、管理提升：量化浪费、识别浪费点、提升车间班组管理。2、精准核算：便于财务精确核算。3、服务接单：为定价提供参考。4、信息共享：支撑绩效考核，统一成本管理语…

四、成本精细化实施的条件1、开展员工成本核算理念教育。2、具备基础数据库（如 SAP）。3、数据填报真实有效。4、及时汇总数据至车间班组。

五、成本精细化实施步骤1、确定核算单元：从生产成本切入，确定人员、培训、设目标。2、核算单元精细化管理：调查问题、提方案、实施并评估优化。3、全公司展开：学习宣贯，落实方案推进。4…

案例-XX药企成本分析月报模版
1. 车间整体自主经营状况1）关键指标涵盖范围（销售额、利润、成本构成等）2）9 月生产数据（投入、产出、合格率、单位盈利、利润率）3）销售额与利润率推移（变化幅度及原因）4）总成…
2. 标准成本分析1）不同产品标准与实际成本偏差对比2）偏差较大品种的物耗、工时消耗分析3）产品水、电、汽消耗的标准与实际偏差及原因
3. 批次成本分析1）本月生产品种及批次成本波动情况2）重点品种批次成本波动原因
4. 分项成本及损失分析1）中间体（靶材成本及单耗变化）2）原材料（合格率、原膜利用率及问题）3）制造费用（构成占比及成本变化）4）固定资产（设备折旧费变化）5）电耗、维修费、包装…
5. 成本改进内容及下月计划1）本月已完成改善项目2）下月待实施改善项目

标准工时与物耗

一、标准时间和物耗设定方法

1. 基本概念：标准时间（ST）、标准材料消费量（SCM）的定义
2. 时间研究概述：定义、意义、作用
3. 时间研究的方法和程序：阶次划分；方法分类（直接法、合成法）；实施步骤
4. 与工作研究的关联：含方法研究和时间研究

二、标准工时制定

1. 标准时间的起源和定义
2. 构成：观察时间、正常时间、标准时间（含宽放时间）
3. 制定步骤：收集资料、划分单元、量测时间、剔除异常值、计算正常时间、确定宽放时间、计算标准时间（附案例）
4. 观测次数确定方法

三、物耗定额设定方法

1. 标准材料消费量（SCM）定义
2. 构成：主体、段取标准材料消费量
3. 计算式：SCM = 主体 SCM + 段取 SCM / 批量
4. 设定方法：公式法、直接设定法、实绩资料法（附案例）
案例-制剂标准工时-人机分析改善案例
案例-原料药标准工时-人机分析改善案例
案例解读-不同企业的成本分析改善月报（2-3）

精益价值流降本改善与核心理念

一、精益管理与价值解析

思考：质量和效率哪个更重要？
课堂分析：价值流-情景剧分析
1. 改善的误区
2. 精益生产系统构成要素
3. 精益管理的属性与精髓
4. 精益生产的五个原则
1. 价值：站在客户角度确定价值
2. 价值流：识别价值流中的浪费
3. 流动：使增值步骤流动起来
4. 拉动：按客户需求拉动生产

现状价值流诊断与绘制技术

一、价值流现状图绘制准备与选择

团队实践：绘制当前价值流图
1. 识别主要价值流：产品族分析与P-Q分析（二八法则）
2. 确定目标产品系列与客户需求分析

二、价值流现状图绘制的九大步骤

1. 绘制整体价值流动
2. 识别关键指标
3. 完成数据表
4. 绘制库存及流动方式（内物流、等待天数）
视频解析：丰田内部物流动画Internal Logictic解析
课堂
练习：周期时间Cycle Time （C/T）、VA Time增值时间计算
5. 时间线填充
6. 计算增值比
7. 绘制物料供应

降本价值流改善方向识别与方案设计

一、现状图梳理及初步课题识别

1. 现场核实流程图-价值流问题
1. 实物流
2. 信息流
3. 人流
2. 模拟价值流改善的课题设置
1. 采购类别课堂
2. 生产类别课堂
3. 成本问题课题
4. 品质问题课题
5. 设备问题课题

二、制定降本精益价值流的行动方向

1. 整体流动方式改善
2. 采用产线LOB均衡生产方式
3. 设置改善目标
4. 制定价值流改善实施计划

未来降本增效价值流蓝图规划与路径设计

一、对企业未来VSM改善图的10大提问

1. 哪里可以按节拍时间来平衡周期时间（C/T）?
2. 哪里可以建立标准作业?
3. 哪里可以创建连续流?（FLOW）
3. 哪里必须使用看板来连接流程?（两种看板）
4. 我们将按什么方式拉动、超市、FIFO?（3种拉动方式）
5. 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?
6. 用什么方式平准化产品品种和数量（Heijunka & SMED）?
7. 哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?（Jidoka）
8. 哪些流程有损失（产能低，失效）需要改进?（TPM）
9. 哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态（3P）

讲师介绍

郭伟明

智能制造与精益生产专家

郭伟明，智能制造与精益生产专家，拥有15年实战经验与10年咨询顾问背景。擅长精益六维管理、智能工厂规划及AI赋能降本增效，累计开展500+场培训，赋能100+制造企业实现显著业绩增长

医药制造电子科技汽车零部件钢铁制造业电力行业新能源行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《降本增效-全价值链标准成本优化》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

降本增效-全价值链标准成本优化