装备制造企业成本管理与数字化落地实战

课程大纲

课程总览

一、从战略视角看成本

成本竞争力：企业核心竞争力的重要组成部分
中高管的使命：用成本思维驱动经营决策

二、互动调研：您的企业成本管理处于哪个阶段？

阶段1：成本算不清
阶段2：核算阶段——能算出来，但不知道怎么管
阶段3：管控阶段——有定额、有考核、有改进
阶段4：经营阶段——用成本数据做决策

三、成本不准的五本不清晰的账

报价不清晰——报高丢单，报低亏本
考核不清晰——干好干坏一个样
降本不清晰——不知道从哪下手
决策不清晰——该不该外协？该不该涨价？该不该接单？
系统不清晰——MES上线后垃圾进垃圾出

四、两个案例的启示

案例1：某装备企业干了三年，审计才发现每单都亏——问题出在定额工时

读懂账——成本到底怎么算？

一、成本理念：成本不是财务一个部门的事

数据从哪里来，责任就在哪里
中高管的责任：不仅要看结果，更要管过程

二、三大成本构成（业务语言）

成本项目
业务语言
中高管关注点
梳理二、三大成本构成（业务语言）的适用场景、输入输出和使用边界
领了多少料，花了多少钱
消耗定额是否合理？采购价格是否有优势？
拆解二、三大成本构成（业务语言）的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
干了多少活，发了多少工资
定额工时准不准？效率差异大不大？
制造费用

三、一张表看懂成本流转

步骤
干什么
出什么数据
谁负责
中高管关注
第1步
定BOM
该用什么料、该用多久
技术部
BOM准确率？

四、实战

管好尺——定额工时为什么是命根子？

一、什么是定额工时？

技术标准
算账依据
考核尺子
决策基础

二、尺子的四大用处

算钱用——一件产品人工成本多少钱？
管人用——哪个班组干得快？哪个干得慢？
决策用——这个件是自制还是外协？
改进用——瓶颈工序在哪里？怎么优化？

三、尺子不准的五大危害

成本乱套
报价瞎蒙
考核显失公平
目标成本没法推
系统上线后更乱

四、定额工时（四种方法对比）

方法
怎么干
优点
缺点
适用场景
经验法
老师傅拍脑袋
快、不花钱
不准、看人下菜
新产品试制

五、尺子定了，责任人的确定

谁定？
谁审？
多久改一次？
啥时候必须改？

六、中高管在定额工时管理中的职责

知道尺子从哪来
推动尺子优化
用尺子做决策
用尺子管绩效

七、小组研讨：您部门/工序的定额工时，最大的问题是什么？这个问题对经营有什么影响？建议如何改善？

划好界——各部门的责任田怎么分？

一、总公式：成本是干出来的，不是算出来的

二、中高管的三个责任

法定责任——对公司的资产安全、成本合规负责
管理责任——对本部门的成本控制结果负责
数据责任——对本部门输出的成本数据的真实性、准确性负责

三、六个部门，六块责任田

部门
角色定位
核心理念
中高管思考三个问题
生产部
成本数据的第一现场
工时报真实、领料按规矩、在制品少压、返工要减少
工时记录准不准？超领料有没有审批？效率差异分析了没有？
梳理三、六个部门，六块责任田的适用场景、输入输出和使用边界
成本标准的发源地

四、每个部门的理念与实操动作

梳理四、每个部门的理念与实操动作的适用场景、输入输出和使用边界
核心理念：数据真实是成本管理的第一道防线
实操动作
拆解四、每个部门的理念与实操动作的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
核心理念：成本标准决定了成本的天花板
输出四、每个部门的理念与实操动作应用清单、质量检查表和迭代计划
核心理念：质量损失是看不见的隐形黑洞
练习AI提示词、输出检查和业务流程嵌入动作
核心理念：设备效率就是钱的效率

五、实战

演练：一个成本难题，六部门怎么联手？

选对路——用成本数据做经营决策

一、决策的本质：用数据说话，而不是拍脑袋

二、决策工具1：边际贡献分析——短期决策的指南针

1. 什么是边际贡献？
边际贡献 = 销售收入 - 变动成本
2. 应用
场景1：是否接受特殊订单？
实战
演练：给定数据，算一算这个订单该不该接？
梳理二、决策工具1的适用场景、输入输出和使用边界
场景2：亏损产品要不要停产？
场景：某产品账面亏损，要不要砍掉？
误区：亏损就砍

三、决策工具2：相关成本分析——长期决策的过滤器

1. 三个重要概念
沉没成本
机会成本
差异成本
2. 应用场景：自制还是外购？
场景：某核心部件，可以自己做，也可以外购，怎么选？
梳理三、决策工具2的适用场景、输入输出和使用边界
演练：给定数据，算一算自制划算还是外购划算？

四、决策工具3：盈亏平衡点分析——定价和投资的导航线

1. 公式：保本销量 = 固定成本 / （单价 - 单位变动成本）
2. 应用：新产品定价、设备投资决策
梳理四、决策工具3的适用场景、输入输出和使用边界
演练：新设备投资，需要多少销量才能保本？

五、综合案例研讨：多工具联合应用

场景：某装备企业面临三个决策——

接好轨——MES/ERP来了，各部门要做什么？

一、什么是目标成本？

公式：目标成本 = 市场能卖的价格 — 想赚的利润
案例：丰田造车——先定价，再设计，让供应商一起参与降本

二、目标成本能推下去，四个基础

材料消耗定额要准
定额工时要准
部门责任要清
现场数据要真

三、MES/ERP系统来了，各部门要准备什么？

梳理三、MES/ERP系统来了，各部的适用场景、输入输出和使用边界
上线前要做的
上线后每天要做的
中高管要督办的
拆解三、MES/ERP系统来了，各部的工具配置、提示词设计和结果校验步骤
把BOM和工时数据清干净
工艺变了，系统里及时改
输出三、MES/ERP系统来了，各部应用清单、质量检查表和迭代计划
把报工流程理顺，培训员工

四、系统上线后，能给你带来什么？

数据自动汇总
成本随时可见
差异自动报警
决策有数据撑腰

五、上线常见的三个误区

误区1：基础数据没清干净就上线——进去的是垃圾，出来的也是垃圾
误区2：员工不录、录不准——系统是系统的，我是我的
误区3：流程没理顺就配系统——系统管不住我

定好盘——今天学完，回去的行动

一、小组

讨论：我们部门的行动
讨论三个问题
我部门在定额、工时、消耗数据上，现在有啥问题？
为了配合系统上线，我部门下周/下月要启动哪三件事？
怎么让部门里的人都知道成本是我的责任？

二、各组分享与承诺

三、答疑与交流

适合对象

公司领导班子、中高层管理人员、各部门负责人

课程定位与主要问题

AI任务拆解、流程嵌入和输出复核需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

先确认工具场景、输入要求和输出校验，让训练目标更具体
读懂账——成本到底怎么算和管好尺——定额工时为什么是命根子会被串成一组可练习的AI应用
流程复用更容易：提示词、流程嵌入和风险复核检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

人工复核有抓手：划好界——各部门的责任田怎么分相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

随着市场竞争加剧和利润空间压缩，精细化成本管理已成为装备制造企业提升核心竞争力的关键。当前，公司正处在推进MES/ERP系统升级、全面深化成本核算的关键时期。然而，中层管理人员作为企业的腰部力量，对成本管理的认知尚不统一，对定额工时、目标成本等核心概念的理解有待加深，对本部门在成本管控链条中的具体职责及如何通过数字化系统落地成本管理，仍存在盲区

您的企业是否有如下核心痛点

成本核算停留在财务层面，业务部门感觉与己无关

课程时间

1天

授课方式

讲师讲授、案例分析、分组研讨、实战演练、工具应用

课程内容重点

01读懂账——成本到底怎么算？

02管好尺——定额工时为什么是命根子？

03划好界——各部门的责任田怎么分？

04选对路——用成本数据做经营决策

讲师介绍

贺荣荣

企业财税管理实战专家

贺荣荣，企业财税管理实战专家，25年实战经验。擅长业财税融合、股权设计与税务合规，累计避免损失超8000万，服务70+企业咨询项目，开展培训360+场，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

制造业国际贸易物流跨境电商装备制造金融服务

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课程差异说明

本课程页面围绕《装备制造企业成本管理与数字化落地实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

公司领导班子、中高层管理人员、各部门负责人。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认工具场景、输入要求和输出校验，让训练目标更具体；读懂账——成本到底怎么算和管好尺——定额工时为什么是命根子会被串成一组可练习的AI应用。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授 + 案例分析 + 分组研讨 + 实战演练 + 工具应用，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配