制造业企业总经理副总经理总监及部门经理主管级以上干部
全面成本管控：任瑛林
提炼可落地的方法、工具和跟进要点之后继续拆到制造成本的基本概念（基本理论）：提炼可落地的方…和人工成本的分析与控制：提炼可落地的方法、工具和…，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
杨学军 · 工厂运营管理专家
预算、人数和时间先放在一起看，可以按成本控制给出讨论版方案
适合对象
制造业企业总经理副总经理总监及部门经理主管级以上干部
课程定位与主要问题
目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上
课程适配与选型边界
这部分用于判断《全面成本管控：任瑛林》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容重点包括制造成本的基本概念（基本理论）、客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周？（案例分析）、人工成本的分析与控制等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由杨学军主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较成本控制主题范围，可先进入相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- ⑴学习制造业成本结构的组成
- ⑵了解各成本模块的标准设定依据
- ⑶掌握各成本模块的目标设定方法
- ⑷传授各成本模块工作流描述的方法
- ⑸讲解各成本模块价值流分析的方法
- ⑹引入生产制造型企业成本控制的有效管理模式
课程背景与交付信息
《全面成本管控：任瑛林》面向制造业企业总经理副总经理总监及部门经理主管级以上干部的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开
课程时间
2天
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程工具
《制造业成本结构表》---引用 《成品装配图》---引用 《零件图》---引用 《装配调试工艺表》---引用 《制造工艺表》---引用 《计件单价表》---原创 《物料清单》---引用 《制造费用科目明细》---引用 《管理费用科目明细》---引用 《销售费用科目明细》---引用 《财务费用科目明细》---引用 《事务中心业绩考核KPI》---原创 《成本中…
课程内容重点
01课程总览：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02制造成本的基本概念（基本理论）：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03人工成本的分析与控制：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04物料成本的分析与控制：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
课程大纲
课程总览
内容重点
- 启迪篇：我们是节约的人还是浪费的人？（场景切入）
一、我们到底是节约的人还是浪费的人，答案是---？（互动案例）
二、工厂每月必出的三大财务报表是哪些？你见过吗？（互动案例）
三、公司为什么不让我们看到财务报表？
- 当年职场，我与老板关于财务报表那点事？（讲解案例）
制造成本的基本概念（基本理论）
1.5 产品开发与制造成本---研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的！
- 工业设计---掌握工业设计就是掌握知识产权，从而掌握品牌定价权
- 结构设计---功能设计标准化，外观设计个性化，平衡市场需求与成本管控！
- 工艺设计---先有制造工艺，再有SOP,工艺设计决定制造费用
- 工装设计---再好的工艺，都需要工装来实现
- ①打样---研发主导，工厂验证；验证资料及样板的完整准确性！
- ②小规模试产---工程主导，生产验证；验证量产的可行性！
- ③量产---生产主导，品管验证！验证标准的执行性！
1.6 制造成本分析的基础---没有标准就无法控制;
1.7 制造成本分析的系统构建;---做公司就是做平台，做管理就是做系统！
- 迈克尔.波特三步曲：成本领先，差异化，聚焦！（互动案例）
- = 4 \* GB2 ⑷ 成本管理系统之流程---流程决定效率！
- 什么是流程？
- 流程怎样创造价值？
- 梳理流程的原则！---市场，流程，组织，人员之间的关系！
- = 5 \* GB2 ⑸ 成本管理系统之规范---细节决定成败！
- ①想，说，写，做要一致
- ②从你懂到他懂
- ③从他懂到他做
- ④从他做到他做完
1.7 成本管控的系统建设---做公司就是做平台，做管理就是做系统；
- ①先有技术基础，再有系统平台
- ②先有人才基础，再有管理平台
- ③后台深才能做到前台浅，前台浅才能做到运营效率高
1.8 企业经营的平台建设---四大要素，六大模块，四个流，
1.9 企业经营目标制订的四个依据---历史数据，未来研判，损益平衡的要求，投资回报的需要：编制预算，讨论预算，审核预算，马虎不得！
1.10 干部必须知道的两个基本概念---管理者必须懂财务，才能从管理走向经营！
人工成本的分析与控制
2.4: 组织架构中的层级设定---规模决定层级，钱不够，官衔凑，害人非浅!
- 2. 5：人员的定岗定编---间接人员难定编？还是直接人员难定编？
- = 1 \* GB2 ⑴ 间接人员的定岗定编
- 工作负荷分析的原理---每日工作负荷=周期*频率/系数
- 工作负荷分析的格式---将间接人员工作量化的最有效的工具；（案例表格）
- ⑵直接人员的定岗定编; （互动案例）
- 2. 4: 职等,职级职务对照表:职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序
- 2. 5: 人员编制表的规划:根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据;（互动案例）
- 2. 6: 岗位职责表(简约版与完整版):在工作负荷调查的基础上,经流程重组,由顶头上司直接编制直属下级的岗位职责表; （互动案例）
- 2. 7: 薪资结构表的设计:职等，职级，职务，底薪，奖金，津贴，福利，薪资不是一条数，而是一组科学的数据链; （互动案例）
- 2. 8: 员工薪资计算的几个问题
物料成本的分析与控制
内容重点
- 3. 1:物料成本控制的几个关键步骤
- 3. 2:物料成本的总体结构---采购成本+请购成本+储存成本.
- = 2 \* GB2 ⑵最佳订购批量等于最低总成本对应的那个采购量.
- = 1 \* GB3 ①传统的报价方式
- 3. 3:物料成本的定价权设定原则---集中，隶属，小而精！
制造费用的控制
内容重点
- 4. 1:制造费用的类别与科目---固定制造费用与变动制造费用的定义
- 4. 2:制造费用的金额与比例---适度控制投资规模，用预算控制变动制造费用
- 4. 3:制造费用科目清晰化---科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键
- 4. 4:厂房设施与制造费用---厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊
- 4. 5:设备规划与制造费用---设备一生的管理与制造费用密切相关
制造成本控制的总结
内容重点
- 6. 1:如何构建经营管理团队---组建团队,落实责任（讲解案例）
- 6. 2:经营管理团队进化的三个阶段---从事务中心,成本中心,过渡到利润中心
- 6. 3:经营管理团队运作的七个步骤---如何进入,如何运作,如何退出?
- 6. 4:如何给团队订经营目标---兼顾外部驱动因素与内部驱动因素
- 6. 5:定价权与经营目标制订---定价权该掌握在谁手里
讲师介绍
杨学军
工厂运营管理专家
著名工厂运营管理专家，35年实战经验，专注精益生产、质量管理与运营效率提升。主导100+工厂改善项目，累计授课近1700场，擅长将管理理论转化为落地技术，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《全面成本管控：任瑛林》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《全面成本管控：任瑛林》适合哪些企业或学员？
适合制造业企业总经理副总经理总监及部门经理主管级以上干部。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对成本控制的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括制造成本的基本概念（基本理论）、客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周？（案例分析）、人工成本的分析与控制等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
