拆除部门墙：企业跨部门协作实战营
面向生产、运营、工艺与质量等协作岗位，以责任接口、非暴力沟通、冲突处理和目标对齐为重点，练习RACI共识表、沟通话术及协作行动方案
1天 管理技能
课程大纲
为何跨部门协作时总是互相指责
为何跨部门协作时总是互相指责
- 1、典型协作冲突场景还原
- 生产与质量之争：抽检加严导致交期延误后的双向归因
- 计划与采购之争：物料到货延迟与临时改需求的相互指责
- 工艺与生产之争：工艺变更未同步导致废品率上升的责任推诿
- 2、跨部门协作问题冰山模型
- 表层行为：互相指责、责任推诿、信息断点、决策缓慢
- 流程层：权责模糊，关键流程无端到端梳理、接口责任不清、多头负责或无人负责
- 机制层：目标与利益错位，部门指标自成一派甚至冲突、无协同考核激励、协作成为额外负担
- 能力层：管理者协同能力缺口，不会用责任矩阵厘清职责、不会设定互锁目标、冲突时缺乏沟通技能
- 文化层：协作文化缺失，心理安全感不足、无对事不对人的复盘、跨部门联结弱
- 3、从指责他人到反思系统
- 课堂讨论：分析权责模糊、协作工具不足与信任缺失对协作的影响
- 明确课程覆盖范围：聚焦权责、利益、能力、文化四层系统问题，不纠缠表层态度
- 教学情景1：生产与质量的交期之争——抽检加严引发交期延误后的双向指责
- 教学情景2：计划与采购的物料之争——到货延迟与临时改需求的相互归因
- 演练：各组认领一个冲突场景，用冰山模型拆解四层归因并分享，形成“兼顾个人行为与系统因素”的共识
用RACI明确责任接口
用RACI明确责任接口
- 1、RACI核心规则
- 四类角色定义：执行者、批准者、被咨询者、被告知者
- 一任务一批准者原则与常见违规情形
- 执行与批准的区分、咨询与告知的边界
- 2、跨部门流程穿越方法
- 沿流程走查，标识信息断点、责任模糊点、衔接卡点
- 流程穿越与责任矩阵的配套使用
- 3、配套优化：ESIA流程优化法
- ESIA四法：消除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）
- 用ESIA处理流程穿越中发现的冗余环节
- 4、责任分歧的沟通澄清
- 用观察、感受、需要、请求四步框架澄清责任分歧
- 教学情景1：多头负责与无人负责——某订单交付流程的接口真空
- 教学情景2：一任务明确唯一最终负责者（批准者）的原则失守——两个部门都签字却没人对结果负责
- 演练：为生产与质量的交期之争流程完成《生产异常停线处理流程RACI共识表（草案）》，并标注流程断点
NVC与非暴力协作实战
NVC与非暴力协作实战
- 1、NVC四要素
- 观察不等于评判：把评价还原为可核对的事实
- 感受不等于想法：区分情绪与判断
- 需要不等于策略：找到感受背后的深层需要
- 请求不等于要求：提出具体、可执行、可拒绝的请求
- 2、同理倾听四步骤
- 临在状态、静默同理、表达理解、猜测需要
- 3、冲突的NVC表达模板
- 事实陈述、情绪表达、需要说明、请求提出的话术结构
- 教学情景1：指责循环的破局——一次跨部门责任分歧的NVC调解对话
- 教学情景2：评判性表达如何升级冲突——从“你们总是拖”到事实描述的语言改造
- 演练：双人角色扮演，用NVC模板完成一次冲突对话，组内互评表达质量
跨部门冲突的三层解决机制
跨部门冲突的三层解决机制
- 1、第一层：自我解决
- 当事方以NVC自我连接与同理倾听处理分歧
- 2、第二层：团队调解
- 由PMO（项目管理办公室）或HRBP（人力资源业务伙伴）承担中立调解角色
- 七步结构化调解流程的要点
- 3、第三层：组织内部协调裁决
- 冲突升级委员会的组成与议事规则
- 公司整体利益优先原则与内部协调结论的执行保障
- 教学情景1：该升级却没升级——冲突在部门层反复发酵的代价
- 教学情景2：越级协调裁决的副作用——过早动用第三层导致的信任损伤
- 演练：为一个真实冲突设计三层解决路径，输出调解七步流程要点与升级触发条件
跨部门目标对齐与行动固化
跨部门目标对齐与行动固化
- 1、干系人与沟通管理框架
- 规划沟通管理、管理沟通、监督沟通三个过程的核心动作
- 跨部门干系人识别与沟通策略
- 2、目标对齐四步法
- 澄清：把各自的目标与指标摊到桌面上
- 关联：找到双方目标的共同上级目标
- 妥协：明确可交换的条件与让步边界
- 共创：形成双方共同承诺的协作方案
- 3、AAR行动后复盘
- AAR（行动后复盘）四问：预期是什么、实际发生了什么、差异为何产生、下次如何改进
- 4、行动承诺与跟踪机制
- 跨部门协作行动承诺的形式与跟踪节奏
- 协作成效的观察指标
- 教学情景1：指标打架——质量与成本指标冲突下的目标对齐
- 教学情景2：协作复盘——AAR让一次跨部门协作的经验变成下一次的约定
- 演练：梳理本企业三个典型跨部门目标冲突场景，用目标对齐四步法制定初步协调方案，并输出协作行动承诺与跟踪机制
适合对象
生产、运营、工艺、计划、质量等跨部门管理人员、团队管理者与承担跨部门协调职责的项目负责人、参与订单交付、质量处理、物料齐套等端到端流程的核心骨干
课程定位与主要问题
面向生产、运营、工艺与质量等协作岗位，以责任接口、非暴力沟通、冲突处理和目标对齐为重点，练习RACI共识表、沟通话术及协作行动方案
课程适配与选型边界
面向生产、运营、工艺与质量等协作岗位，以责任接口、非暴力沟通、冲突处理和目标对齐为重点，练习RACI共识表、沟通话术及协作行动方案
适合对象
生产、运营、工艺、计划、质量等跨部门管理人员、团队管理者与承担跨部门协调职责的项目负责人、参与订单交付、质量处理、物料齐套等端到端流程的核心骨干
训练场景
面向生产、运营、工艺与质量等协作岗位，以责任接口、非暴力沟通、冲突处理和目标对齐为重点，练习RACI共识表、沟通话术及协作行动方案
授课安排
1天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程侧重
制造业务接口的一日RACI与NVC实战营，区别于两日一般协作机制和制造业八模块管理课程
核心收益
- 掌握核心协作问题的结构化归因模型，分析个人行为与流程机制等系统因素的共同作用，完成从指责他人到反思系统的认知跃迁
- 学习RACI责任分配与一任务一批准者原则，练习形成核心流程的责任共识表
- 学习NVC观察、感受、需要、请求四要素与同理倾听，练习结构化表达和冲突对话
课程背景与交付信息
授课方式
方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程内容重点
01为何跨部门协作时总是互相指责
02用RACI明确责任接口
03NVC与非暴力协作实战
04跨部门冲突的三层解决机制
05跨部门目标对齐与行动固化
讲师介绍
程涛
流程与项目管理培训讲师
流程与项目管理培训讲师。程涛的课程围绕流程体系建设、产品开发、项目管理与跨部门协作，面向企业管理人员、项目经理及产品和研发岗位，结合案例拆解、分组实操与工具演练梳理管理方法
生产制造科技研发工程服务
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课程差异说明
制造业务接口的一日RACI与NVC实战营，区别于两日一般协作机制和制造业八模块管理课程
课程常见问题
这门课适合哪些岗位？
生产、运营、工艺、计划、质量等跨部门管理人员、团队管理者与承担跨部门协调职责的项目负责人、参与订单交付、质量处理、物料齐套等端到端流程的核心骨干。
课程主要训练哪些内容？
为何跨部门协作时总是互相指责；用RACI明确责任接口；NVC与非暴力协作实战
课堂会练习哪些能力？
掌握核心协作问题的结构化归因模型，分析个人行为与流程机制等系统因素的共同作用，完成从指责他人到反思系统的认知跃迁；学习RACI责任分配与一任务一批准者原则，练习形成核心流程的责任共识表；学习NVC观察、感受、需要、请求四要素与同理倾听，练习结构化表达和冲突对话
课程的时长和授课形式是什么？
1天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
这门课的训练侧重是什么？
制造业务接口的一日RACI与NVC实战营，区别于两日一般协作机制和制造业八模块管理课程
