横向协同与冲突解决｜企业内训课程

适合对象

企业中层管理者部门经理主管项目经理等

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

系统诊断深刻理解部门墙根源识别跨部门协作中的典型障碍与痛点
理解横向协同与冲突解决的核心逻辑、适用场景与关键影响因素
反馈辅导有抓手：第一部分寻根探源，洞察并击破身边的部门墙中的关键方法、工具和操作要点
团队复盘有依据：横向协同与冲突解决的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

《横向协同与冲突解决》面向企业中层管理者部门经理主管项目经理等的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01寻根探源，洞察并击破身边的部门墙

02拥抱全局，用系统思维打破跨部门沟通障碍

03通过实际案例展示如何运用六屏幕分析法进行全局思考和问题解决

课程大纲

第一部分寻根探源，洞察并击破身边的部门墙

二、博弈论视角：我们为何陷入囚徒困境

管理游戏：捕鱼时刻
1. 囚徒困境：个体利益最大化的选择，导致团队与个人双输
2. 企业版的囚徒困境与场景呈现
3. 心法——起心动念利他，一切方法自来
4. 互动研讨：绘制企业协同痛点地图结合囚徒困境的视角，引导学员分组讨论，识别并绘制出自己企业内部最典型的囚徒困境场景，并分析其对成本、质量、效率、交期的具体影响

第二部分拥抱全局，用系统思维打破跨部门沟通障碍

一、从隧道视野到全景视野1、内部客户与外部客户——使命的重新思考

2. 系统要素高度关联——因果循环

二、系统思维升级：六屏幕分析法——培养全局观1、六屏幕分析法的原理

（1）系统、超系统、子系统的概念
（2）三个系统的现在和未来分析
2. 六屏幕分析法的应用步骤
（1）确定问题的系统、超系统与子系统
（2）在现在与未来的状态中进行详尽分析
（3）思考有效整合各部门资源的策略
案例分析：通过实际案例展示如何运用六屏幕分析法进行全局思考和问题解决
小组
讨论：分组运用六屏幕分析法分析跨部门协作中的具体问题，并分享讨论结果

第三部分万法心造，建立无障碍沟通的认知基础

一、换位思考：通过同理心为协作提供有效润滑

1. 心法：建立同理心的底层思维
（1）从我到我们的转变
（2）理解彼此的上下文
（3）同理心不等于赞同
（4）将人放回问题之前
2. 方法与
（2）同理心地图：四象限图，中心是客户/部门，共同填充说、想、做、感

二、平行思考：通过六顶思考帽有效解决沟通矛盾

1. 跨部门沟通中的基本问题
（1）立场固化，缺乏灵活（2）争论对错，而非可行性
（3）情感用事，主观臆断（4）思维混乱，效率低下
2. 六顶思考帽：从对抗到平行
（1）六顶帽子思考的特点
（2）六顶帽子思考的价值
3. 六帽思考解决沟通矛盾的应用
（1）建立蓝帽主导的沟通框架
（2）沟通中的组合策略
（3）形成一致成果

第四部分责任明晰，消除模糊地带的权力真空与责任重叠

一、核心协作

工具：ARCI矩阵
1. 打造清晰的跨部门协作契约2、ARCI矩阵的关键角色
（1）A (Accountable)：终极责任人，也是最终的决策者
（3）C (Consulted)：被咨询者。双向沟通，他们的意见很重要
（4）I (Informed)：被告知者。单向沟通，让他们知道进展即可

二、以ARCI促进团队协同的关键策略

1. 协作目标一定要清晰
2. 工作必须要细分：傻瓜化原理
3. 慎重决定A与R的角色
4. 案例解析与
讨论：场景工作坊：为紧急插单流程制定ARCI矩阵

第五部分机制重塑，链接流畅沟通的高速公路

一、价值导向，优化跨部门流程

1. 识别关键协作节点
2. 流程优化与标准化 (治标亦治本)
（1）绘制端到端流程地图
（2）召集所有相关部门，一起在纸上或使用工具画出完整的流程，从起点到终点
3. 建立标准化操作程序 (SOP)
（1）修补：对关键节点和接口，制定清晰、简单的SOP
（2）消除：对流程瓶颈进行优化

二、机制为基，通过高效沟通机制保障协作

1. 建立定期的跨部门会议机制
（1）重点：解决接口问题，而不是各自汇报工作
（2）结构化：应用会议地图，精准产出即时成果
2. 推行服务水平协议 (SLA)
（1）在部门之间使用内部SLA
（2）跟踪、督促与复盘
3. 升级沟通层次
（1）扯皮问题，如果很难解决，向上提交争议
（2）由双方上级进行平行沟通，产出成果

第六部分从容应对，成为高明的冲突管理师

一、冲突类型分析与根源挖掘

1. 冲突分类
（1）目标冲突（如成本控制vs质量要求）
（2）关系冲突（如人际摩擦）
（3）资源冲突（如预算争夺）
2. 测评
工具：Thomas-Kilmann冲突模型
（1）五种解决冲突的策略与其特点（竞争、妥协、回避、迁就、合作）
（2）五种策略的情境应用场合
案例剖析：生产部与采购部因供应商选择产生的冲突（资源型冲突）

二、高效冲突化解四步法

Step4：达成共识——签署协作承诺书（明确行动项、责任人、时间节点）
角色扮演：模拟质量部与生产部关于质检标准的冲突，应用四步法解决
第七单元认知升级，运用灰度思考，在对立中找到统一

一、超越非黑即白：灰度思考的领导力智慧

1. 道德经：阴阳哲学与辩证智慧
2. 华为：管理者必须具备灰度思考方式
3. 核心升维
工具：对立统一图——化解两难困境的炼金术
（1）对立统一图的基本结构
（2）对立统一图中的四组矛盾
（3）灰度思考：将四组矛盾有效转化为四组共赢解

二、对立统一图实战应用：

1. 明确共同目标 (A)：我们共同想要达成的是什么？（如：公司利润最大化）
2. 挖掘双方需求 (B/C)：为了实现A，我和对方分别需要满足什么？（如：生产部需要保证生产效率，质量部需要保证产品零缺陷）
3. 呈现冲突行动 (D/D')：基于各自需求，我们采取了什么互相冲突的行动？（如：简化检验流程 vs 增加检验工序）
4. 质疑底层假设，寻找注入点：挑战从需求到行动之间的想当然，例如：保证生产效率一定意味着简化检验流程吗？有没有既能保证效率又不牺牲质量的新方法？（如：引入自动化在线检测设备），从…
深度研讨：用对立统一图化解争执
课程结束：从课堂到职场，制定跨部门沟通的破壁计划
1. 全天内容回顾与整合：将所有模型和工具串联成一个解决跨部门协同问题的闭环流程：识别困境 -> 升维思考 -> 建立规则 -> 化解冲突 -> 创造共赢
2. 个人行动计划：识别一个当前工作中亟待解决的跨部门协同难题，选择一个破局工具来分析和介入
3. Q&A与结语：分享与答疑

讲师介绍

熊伟

管理效能与系统思维训练专家

北京理工大学MBA，实效管理与思维训练专家。22年高管经验，曾任500强副总裁。擅长中高层管理、系统思维及AI赋能管理创新，致力于通过结构化思维提升组织管理效能与执行力

医药医疗制造行业金融银行电力能源汽车行业通信电子

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课程差异说明

本课程页面围绕《横向协同与冲突解决》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中层管理者部门经理主管项目经理等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

系统诊断深刻理解部门墙根源识别跨部门协作中的典型障碍与痛点，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

横向协同与冲突解决