打破部门墙-跨部门沟通
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
打破部门墙-跨部门沟通
平行沟通 获得配合先把对象、任务和边界讲清，物料员到仓库领料再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
王克华 · 生产管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
打破部门墙-跨部门沟通（1天版）
1天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
平行沟通 获得配合
一、跨部门协作的背景
- 1. 平行部门是什么关系
- 思考：平行部门是合作的还是竞争的？
- 2. 跨部门协作的背影
- 1. 合作：一个单位一起合作的有缘人
- 2. 竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
- 3. 跨部门协作的难点
- 1. 谁也管不了谁，谁也离不谁
- 4. 平行部门协作遵循原则
- 1. 外交原则
二、平行沟通常见的四种人
- 1. 可用但不可亲
- 案例分析：物料员到仓库领料
- 2. 可亲但 不可用
- 3. 不可用 也不可亲
- 4. 既可用又可亲
- 5. 跨部门沟通需掌握分寸感
- 视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
- 1. 跨部门协作难的真相
- 1. 角色不同
- 2. 利益不同
- 3. 信任问题
- 案例分析:老王为什么不配合
- 2. 解决措施
- 1. 沟通机制
- 2. 联谊机制
- 3. 目标机制
- 案例分析:某企业跨部门协作
四、平行沟通中如何化解冲突
- 1. 冲突是怎么产生的
- 角色扮演：对事不对人
- 2. 化解冲突
- 1. 对事不对人
- 2. 质疑事情但不质疑动机
- 案例分析: 陪客户参观产线的王班长
- 本章知识点
- 平行沟通的跨部门协作原则
- 平行沟通中的四种人际类型
- 工具收获
有效反馈 赋能同事
四、如何给他人反馈
- 1. 没有反馈
- 2. 一级反馈
- 3. 正向反馈
- 4. 负向反馈
五、正反馈
- 正反馈公式
- 1. 描述行为 数据 事实
- 2. 产生好的影响
- 3. 表示欣赏和感谢
- 案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
- 案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
- 案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
- 案例分析：上司很负责怎么表场？
- 案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
- 练 习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
六、负反馈
- 1. 区分事实和观点
- 练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
- 2. 和下属的利益挂钩
- 案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
- 3. 负反馈公式
- 1. 描述事实 行为 数据
- 2. 造成当下的影响
- 3. 如不改善，长期的后果
- 案例分析：某员工把良品放在不良品上
- 案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
解决跨部门协作实际问题
一、先来还是后到
- 案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
- 个体效率VS群体效率
- 流程横向管事 领导纵向管人
- 例行VS例外
二、谁该负主要责任
- 案例分析：失误的实习生
- 问题
- 讨论: 谁的责任最大?
- 管人抓责任 管事抓接口
- 责任判定:事前 事中 事后
- 三种处罚方式: 行政处罚 绩效处罚 经济处罚
三、小错怎么处理
- 案例分析：老孙值班睡觉
- 经常还是偶然
- 县官不如现管
- 近严远宽
- 由点到面
四、习惯性请假怎么办?
- 案例分析: 小李经常请假
- 三种假: 病假 年假 事假
- 三步法: 告知 提醒 下手
- 超过事假天数,复杂请假程序
五、先沟通还是先执行
- 案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？
- 领导决定做与不做
- 部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
- 扩大知情权 减少审批权
- 决定前关注可行性 决定后关注权威性
六、委派工作的监督
- 案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?
- 事情的四种类型
- 能替代就不要叠加
- 不能拿重要紧急的事冒险
- 能力低的下属怎么辅导
- 事前多指导
- 事中多过问
- 事后多审核
七、小事总找领导
- 案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理
- 对向下的就不要往上
- 往上成本不更高
- 锁定职责边界
八、跨部门协作
- 案例分析: 技术部与生产部
- 对等原则VS效率原则
- 这次例外,变成下次例行
适合对象
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程定位
目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕平行沟通 获得配合校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 反馈辅导有抓手：物料员到仓库领料安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 团队复盘有依据：老王为什么不配合相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
沟通是一门技术，也是一门艺术！哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％！有趣的沟通70/70现象揭示：我们工作中70%的时间是在用于沟通，组织中70%的矛盾是因为沟通不良引起的！
一个企业，如果将大量时间浪费在无效沟通上，将会导致工作效率低下、公司运营成本增加、企业管理内耗增加、企业文化劣化！
沟通从心开始！如何推倒部门墙，首先是打破部门墙后面的心墙。本课从两个维度着手。第一，从思维心态层面，解除沟通者以自我为中心、以自我部门为中心的心理枷锁，调整思路，重新认识合作，重新认识团队，重新认识沟通。第二，从技术层面，讲授沟通的的具体技巧，聚焦跨部门沟通的经典场景，讲授如何营造良好沟通印象、如何处理分歧、如何达成共识、如何有效召开跨部门会议等沟通技术手段。思维与技术结合，帮助沟通者沟通能力的颠覆再造，推倒部门墙，迈向职业更大的成功！
课程时间
1天，6小时
授课方式
课程讲授、案例分析、学员练习
课程内容重点
01平行沟通 获得配合
02物料员到仓库领料
03老王为什么不配合
04某企业跨部门协作
05陪客户参观产线的王班长
06有效反馈 赋能同事
讲师介绍
王克华
生产管理实战专家
生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任。
学习这门课可以获得什么收益？
明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕平行沟通 获得配合校准目标和边界，明确课堂重点动作。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用课程讲授+案例分析+学员练习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
