以客户为中心机制创新与工作方法

课程大纲

华为以客户为中心的内部和外部客户

一、华为外部客户的服务策略

1. 华为以客户为中心的环境妥协
规则：以经营业务发展和核心的战略定位
思路：背离客户的事和人会无情的踢出组织
制度：个体职责--团队职责的重新输出
2. 华为某项目失误后的客户为中心工具
分析：跨部门沟通的意识形态到跨职能的协作转变
工具：客户营销铁三角制度约束下的客户为中心
制度：打破基本职责边界与组织新职责的赋予

二、华为内部客户系统的建立

1. 矩阵组织管理中的内部乙方思维
案例：著名的华为四十亿咨询费
思考：组织适应商业环境后的矩阵式管理隐性要求
工具：华为项目里程碑对客户中心化的约束
制度：基于核心业务流程的组织建设
2. 基于铁三角的内部客户为中心的内核
案例：华为铁三角运行时的主导职责流转图
讨论：如何确定出业务版图中的边界连接点？

支撑华为以客户为中心的流程创新

一、华为的三大业务流程（为客户交付什么）

1. LTC销售流程体系，以客户决策为中心
思考：从营销视角建立端到端的流程
案例：华为通讯产品的流程梳理策略
2. IPD集成产品开发流程，以客户产品质量为中心
解构：固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队
3. ITR服务流程体系，以客户体验为中心
解构：请求流程关键活动及业务规则
解构：ITR技术服务组织

二、华为的管理流程，保障以客户为中心的规则可以有效实施

1. 华为战略管理体系框架DSTE
2. 华为MM（市场管理）流程管理
3. 华为客户关系管理系统
4. 华为采购流程及系统
5. 华为供应链系统

三、华为的辅助流程，保障内部乙方思维可以转化成行动

1. 华为HR管理人力资源流程
2. 华为管理财经流程
3. 华为管理基础支持流程
4. 华为业务变革与信息技术流程

支撑华为以客户为中心的组织制度创新

一、制度管人--目标管人的体系变革

事件：首次客户中心化过程中的干部集体大辞职
1. 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
2. 个人任务系统的过程和结果量化（工具）
思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
解构：华为企业组织里的2类人：被动型人员与自驱型人员

二、行政管事--流程管事的体系变革

事件：客户中心制度化下的IBM企业组织变革级咨询团队入职
1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同（工具）
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程

三、行政管理--数字化反馈的体系变革

事件：客户中心化在实施中的数字监测--蓝血十杰奖
1. 组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）
2. 客户中心化的组织价值认可系统（工具）
思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？

华为以客户为中心的组织文化创新

一、华为底层企业文化演化周期

思考：华为说--我们是一群傻人
1. 以客户为中心的文化变革
环境：电话交换机销售阶段的组织发展需要
解构：文人--土匪--扛枪的文人--狼狈组织--狼性文化
2. 以奋斗者为本的文化变革
环境：用户设备维护与需求承接的组织发展阶段需要
解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统

二、华为底层文化延展的甘特图管理系统

任何客户界面都要保持敬畏之心
案例：一盒小小的名片
让我们的服务超出客户预期
工具：华为甘特图管理系统（客户细节管理工具）

华为以客户为中心的其他支撑体系创新

一、以客户为中心的华为人力资源三支柱

1. 对内部业务客户系统的体检
工具：人力资源以客户为中心--《业务单元人力体检报告》
2. 对内部业务客户系统的诊断
工具：人力资源以客户为中心--《业务单元人力诊断说明书》
3. 对内部业务客户系统的任职资格重建
工具：人力资源以客户为中心--《业务单元人力任职资格体系》

二、以客户为中心的华为战略机会点（战略洞察力）

1. 对于行业的理解
工具：波特五力模型
2. 对于客户或者用户的理解
工具：波士顿矩阵分析工具
3. 对于竞争的理解
4. 对于技术的理解
制度：高管的年终述职报告

适合对象

企业高层管理者、组织发展/管理、人力资源、战略规划等战略管理角色

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体
华为以客户为中心的内部和外部客户和支撑华为以客户为中心的流程创新会被串成一组可练习的培训转化
转化任务更可用：内容组织、互动控场和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

内部复制有抓手：支撑华为以客户为中心的组织制度创新相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

耳熟能详的华为企业文化系统，以客户为中心，以奋斗者文本、狼性文化、床垫精神、吃饭文化、胜则举杯相庆，败则拼死相救等等。作为企业管理者，每每听到都振奋人心，也暗生羡慕之感。恨不得原封不动的把华为的这些优秀的企业文化移植到自己的公司。可是，现实中很多企业细心的学习和借鉴了华为企业文化，导入公司的那天起，就发现不是那么回事，到底是华为企业文化错了，还是我们企业不适合呢？究其原因，企业文化本身就不是能嫁接的

本课程旨在通过拆解华为企业文化的宣传表现，解构出一种文化生长过程中所需要的组织结构土壤，从而回答真正的华为企业文化能如此绚烂，是因为华为的组织管理体系是以客户为中心的。什么样的组织结构长出什么样的组织文化，道家组织体系思想长出无为文化，儒家组织体系思想长出中庸文化，法家组织体系思想一定长出效率务实文化。通过本课程的讲解，使大家在借鉴华为文化的时候，主要考虑自己企业的组织管理思想是否适用，并且如何用

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01华为以客户为中心的内部和外部客户

02支撑华为以客户为中心的流程创新

03支撑华为以客户为中心的组织制度创新

04华为以客户为中心的组织文化创新

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合流程与组织管理方向补充授课视角，聚焦流程梳理、制度内控、端到端流程

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《以客户为中心机制创新与工作方法》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理者、组织发展/管理、人力资源、战略规划等战略管理角色等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

了解华为以客户为中心企业文化的底层支撑逻辑，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配