版权课【实战组织级项目管理体系建设：从单项目目标达成走向项目集群成功交付】

课程大纲

组织级项目管理体系建设框架

一、企业面临的项目管理问题

1. 战略衔接：缺少战略规划与项目目标的关联途径
2. 流程机制：缺少公司级宏观统一的项目管理
3. 绩效能力：缺少项目及项目经理的绩效评价机制
4. 冲突协调：各团队注重各自目标实现并抢夺稀缺资源
5. 经验沉淀：项目过程资产无法保留与传承
问题导入：一个学员反映的真实问题

二、什么是组织级项目管理

1. 组织级项目管理的本质
2. 项目管理实践与业务管理实践的关系
课堂举例：企业以前和现在的项目管理诉求对比

三、组织级项目管理的目标

1. 战略目标实现与达成
2. 企业资源重组与整合
3. 企业运营效率与效能提升
4. 项目交付成功率提升

四、组织级项目管理体系设计

1. 道：项目管理的理念、意识、观念，甚至是氛围和时机
2. 法：项目管理的顶层框架设计、规章制度、组织结构、项目分类分级
3. 术：项目管理的流程规范、作业指导书、项目管理标准
4. 器：项目管理的工具模板、培训资料课件、项目管理信息系统
课堂举例：道法术器的实际应用举例
实战
演练：所在企业道法术器的实施情况与未来计划分析

五、组织级项目管理体系全景

课堂举例：如何将道法术器演变为体系全景图

六、如何建设组织级项目管理体系

1. 调研诊断
课堂举例：管理咨询行业调研诊断实例类比
2. 使命愿景
案例分析：企业OPM建设使命愿景实例
3. 蓝图设计
案例分析：企业OPM建设蓝图设计实例
4. 识别举措
课堂举例：企业OPM建设识别举措建议
工具：战略重要性-实施难度评估矩阵
5. 实施规划

项目群范围管理与分类分级

一、项目群范围管理的目的

——衔接战略解码、界定当前工作、明确管理模式

二、项目群范围的来源

——以往继承、战略解码、部门提报

三、项目群范围管理的内容

——基本信息、状态、分类、分级、其他信息
案例分析：某交付业务项目列表实例分析
案例分析：某运营支撑业务项目列表实例分析

四、项目分类的目的

1. 建立业务性质的统一认知与沟通口径
2. 对不同类型的项目采纳不同的管控方式
3. 支撑精细化管理需求
案例分析：某交付业务项目分类实例分析
案例分析：某科技集团项目分类实例分析
案例分析：某能源装备集团项目分类实例分析
案例分析：某交付业务事业群项目分类实例分析

五、项目分级的目的

——采用不同的管控方式以支撑项目的成功交付与落地实施
案例分析：某交付业务项目分级的优缺点分析
案例分析：某科技集团项目分级的优缺点分析
案例分析：某AI人工智能业务项目分级的优缺点分析

六、如何科学建立项目分级

1. 划分业务类型，设置不同项目分级标准
2. 通过调研，梳理项目分级模型
3. 通过项目抽取试算，验证级别划分
4. 确定项目分级模型的评级标准并能修正平衡
案例分析：与行业适配的项目分级模型实例分析
梳理六、如何科学建立项目分级的范围边界、关键节点和协同对象
演练：所在企业的项目分类和分级标准实战演练

项目管理端到端流程机制建设

一、流程机制及其解决的问题

1. 屏蔽复杂度带来的混乱
2. 减少尝试带来的损耗
课堂举例：企业中复杂度混乱和尝试损耗实例

二、项目管理端到端流程顶层设计

——设计项目管理端到端流程全景框架与流程分层
课堂举例：华为端到端LTC主业务流程顶层设计实例
案例分析：某科技集团流程顶层设计实例分析
案例分析：某交付业务流程顶层设计实例分析
案例分析：某商业化交付业务流程顶层设计实例分析

三、流程设计涵盖的关键要素

——流程性质、流程阶段、流程角色、申请条件
——评审内容、评审标准、分层审批、管理规则

四、项目管理端到端流程角色

——发起方、评审方/信息补充方、审批方

五、项目管理端到端流程分层审批

1. 高级别项目（或高风险项目）分层审批规则
2. 低级别项目（或低风险项目）分层审批规则
案例分析：某科技集团方案报价分层审批实例分析
案例分析：某科技集团合同分层审批实例分析
案例分析：某科技集团项目立项/变更分层审批实例分析
梳理五、项目管理端到端流程分层审批的范围边界、关键节点和协同对象
演练：所在企业的预投入、可交付性评审、项目变更流程设计（三选一）

六、项目管理端到端核心流程

1. 项目预投入管理流程
案例分析：某科技集团项目预投入管理流程实例分析
2. 项目可交付性评审流程
案例分析：某科技集团项目可交付性评审流程实例分析
3. 项目变更流程
案例分析：某商业化交付业务项目变更流程实例分析
案例分析：某科技集团项目变更流程实例分析

项目监控与进展汇报

一、项目监控的目的

——目标达成、对上汇报、对下指导

二、项目监控的维度

1. 动态维度的关注项
2. 静态维度的关注项
互动研讨：看清一个项目都有哪些维度视角

三、项目预算执行监控

1. 什么是项目四算
——概算、预算、核算、决算
2. 项目四算的问题
——概算说不清、预算做不准、核算控不住、决算算不对
互动研讨：项目四算过程中都存在哪些问题
课堂举例：多种角色在四算过程中引发的问题
3. 项目预算执行监控落地举措
1. 预实偏差可视化
案例分析：某科技集团预实偏差可视化实例
2. 过程管理精细化

四、项目里程碑进度监控

1. 项目里程碑进度监控管理的背景
课堂举例：PMI标准中阶段关口的管理决策
2. 项目里程碑进度管理的目的
1. 提效进度管理机制落实
2. 管控项目交付过程风险
3. 度量进度实绩与纠偏改进
3. 项目里程碑进度监控的维度
1. PM主责的单项目进度监控
2. PMO主责的多项目进度监控
4. 里程碑标准化

五、项目风险问题监控

1. 项目风险问题管理的意义
——助力项目成功交付
2. 项目风险问题管理的问题
1. 风险停留在心中
2. 风险类别和定义口径不统一
3. 风险不会报/不敢报/不想报
互动研讨：实际项目中风险管理都存在过哪些问题
3. 项目风险问题管理落地举措
1. 对项目风险进行分类定义
2. 对项目风险进行分级定义

六、项目汇报与沟通机制

1. 项目汇报与沟通的区别
——定义、异同点、关系

项目复盘总结与经验分享

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求
2. 创新领域的要求
3. 浮躁社会的要求
4. 知识分享的要求
视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR
2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织
2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法
2. 复盘画布
3. 复盘行动计划
模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复自己的盘
2. 复他人的盘称为案例研究或标杆对照
课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘
2. 项目复盘的维度
3. 项目复盘的角色
4. 项目复盘的执行流程
5. 项目复盘的内容
案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程
案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

项目绩效评价与考核机制

一、项目绩效评价的目的

1. 通过项目绩效评价落实项目管理目标
2. 通过项目管理目标落实企业战略规划

二、绩效评价的生命周期

——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效

三、绩效评价的维度

——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效

四、项目绩效评价方案建议

1. 项目绩效评价模型指标建议
——目标达成率、过程符合性、相关方满意度
2. 项目绩效评价方案建议的延伸
——平衡计分卡
案例分析：某公司常规项目和创新项目绩效评价方案
案例分析：某公司项目绩效评价方案的设计原则
梳理四、项目绩效评价方案建议的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的绩效评价方案设计

五、项目经理绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人能力成长、项目投入工作量

六、项目成员绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人项目贡献、个人部门贡献

七、项目绩效评价与考核

1. 先有评价后有考核
2. 评价是为了考核，考核是评价的结果

八、项目绩效考核实施流程

——指标制订、考核启动、评价收集、结果确认
案例分析：某公司常规项目年度绩效考核表

项目经理的能力建设

一、项目经理能力建设的目的

1. 保障组织常打胜仗与基业长青
2. 提升组织的项目管理能力
3. 成就多项目的成功交付
4. 保障组织战略目标的最终达成

二、项目经理能力建设如何入手

——对标项目经理绩效评价标

三、项目经理人才能力框架

——知识、经验、素质、特需

四、项目经理能力模型提炼

1. 选取企业已实施的典型项目及PM
2. 从知识、经验、素质、特需等方面提炼
3. 构想企业优秀PM所需具备的能力
4. 将PM所需能力进行层次分级
案例分析：PM六级能力模型提炼实例分析

五、项目经理人才能力盘点

1. 收集企业内部现有PM的能力信息
2. 对现有PM的能力信息进行汇总、归类与分析
3. 结合公司HR政策梳理现有PM分级
案例分析：PM人才能力盘点分步骤实例分析

六、项目经理能力发展体系建设

1. 设定PM能力发展路线并明确晋级标准
2. 规划与设计PM赋能培训与考试认证体系
3. 明确发布与说明年度认证步骤
4. 分解执行计划与关键节点，并辅导陪伴与落地实施
案例分析：PM能力发展体系建设实例分析
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
【实战项目管理-教研经验】

适合对象

建议由项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队共同参加，便于课后在同一套判断标准下继续推进

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

目标边界更清楚：正式表达、工作汇报或现场讲解中的关键对象、内容结构和呈现重点
节点推进更具体：内容组织、表达呈现、现场互动和反馈调整的实用方法
协同风险更可见：情境演练优化表达结构、重点呈现和现场回应方式
交付复盘有依据：可复用的汇报提纲、演讲脚本或讲解检查清单

课程背景与交付信息

中国绝大部分企业正在经历从盲目扩充到稳健发展的冲突与矛盾，并面临着从单项目偶发式成功到多项目常态化成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵，那其发展壮大有助于是盲目的、无序的、偶然的，这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭，也无法实现企业自身的可持续发展。在中国，常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类：1、项目目标与企业战略脱节：项目业绩达成未与企业战略实现形成关联；2、缺少组织级项目管理规范：各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一；3、项目经理胜任能力待提升：缺少项目经理绩效评价机制与能力发展规划…

这不是一门理论课，而是带着项目来，带着方案走的实战训练

正在面临或即将面临这些问题的企业，仅仅成立一个名为PMO的组织，可能还不足以解决以上问题。解决组织多项目管理的问题是一套系统工程，其依赖于企业系统化地建立一套管理机制，来支撑企业面临的持续创新变革与外部环境变化，它也将涉及企业管理的方方面面。本期课程是《PMO落地实践与解决方案》的姊妹篇，将聚焦于体系设计、项目群管理、流程建设、项目监控汇报、复盘总结、绩效评价、人才能力建设七大领域的组织级项目管理体系建设应该如何做（即PMO怎么做），并主要基于以下问题进行研讨与分析

课程时间

2-3天

授课方式

理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程内容重点

01组织级项目管理体系建设框架

02企业OPM建设使命愿景实例

03企业OPM建设蓝图设计实例

04企业OPM建设实施路线图实例

05企业OPM建设职能定位实例

06企业OPM建设组织设计实例

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《实战组织级项目管理体系建设：从单项目目标达成走向项目集群成功交付》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

一套系统化的组织级项目管理建设框架：深入理解组织级项目管理的本质内涵，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：标准集训营版（2-3天）：完整演绎七大核心模块，通过大量企业真实案例复盘、体系建设蓝图工作坊和核心难题实战研讨，系统掌握从0到1的组织级项目管理体系建设方法论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

从单项目目标达成走向项目集群成功交付