差异化定位-增长战略与落地执行

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰-经营思维：运营好一家公司最重要的三个要素

经营认知-BLM(波罗蜜模型)-基于价值驱动的业务设计模型

一、BLM模型概述-从差距起步

市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
关键任务
人才
组织
氛围与文化

二、BLM模型解读：三重驱动、二个考验

1. 三重驱动
1. 差距驱动-双差分析实战工具、方法论及案例分析
分享：张瑞敏、比尔盖茨、任正非、韩非子的危机意识
①业绩差距-定性差距和定量差距
②机会差距
分享：机会差距诊断工具-TAM/SAM/SOM模型、安索夫矩阵、GE矩阵
分享：业绩差距拆解工具-价值链成本分析法、雷达图、BCG客户价值矩阵
案例：机会差距弥补（智能家居赛道突围）
案例：业绩差距消除（零售终端效能提升）
分享：机会差距转化三要素-生态卡位、资源壁垒、场景化产品定义

三、从战略到执行的运行逻辑：二次解码和八个关键环节

1. 一次解码：SP导出战略KPI
2. 二次解码：BP导出年度重点工作
3. 八个环节：二个澄清、二个关键、二个落二个保障

市场洞察：五看三定，输出战略机会点，不在非战略机会点上浪费竞争资源

一、看行业

1. 价值转移趋势分析
1. 客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2. 法律法规的变化
案例：环保新规-盒马、山姆
3. 经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4. 技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5. 利润模式的创新

二、看市场

1. 市场交易地图
第一、客户的需求是什么
第二、客户的采购逻辑
第三、谁来购买
第四、谁决定购买
第五、购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场如
1. 产品细分
2. 销售渠道细分

三、看客户

1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异

四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点

1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等
分享：市场吸引力-竞争地位矩阵

五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势

1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析-SWOT分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图

六、通过SPAN图，输出机会点

分享：华为的业务布局要求-70%明星
适用于：业务、产品、产品线、细分市场、销售渠道等
获得技能-问题类
增长或投资-明星类
避免或退出-瘦狗类
收获或重新细分-金牛类
不同细分市场策略
洞察工作坊-业务战略机会点洞察及SWOT分析
阶段输出
《业务战略机会点和机会窗》

业务规划-SP:战略意图、创新焦点和业务设计及转型升级方法论

一、战略意图及规划方法论

1. 使命
2. 愿景
3. 中长期战略
首年战略
战略的三大层面：3+3
Q&A-企业之间竞争的最小单元是什么？公司or业务or产品
1. 集团战略
2. 业务战略：三层面
分享：麦肯锡三层面-现金流业务、明显业务、种子业务
3. 职能战略

二、创新焦点

1. 业务组合
2. 创新模式
3. 资源利用
4. 七种竞争性定位--差异化
1. 产品特性定位
2. 属性和利益定位
3. 价格与价值定位
4. 竞争者定位
5. 使用者定位
6. 应用定位

三、业务设计

客户选择
价值主张
价值获取
活动范围
价值增值
风险管理
分享：行业本质-郎咸平

四、价值链定位-价值链重新布局，获取比较竞争优势

优化价值链-创造新价值
分享：DELL
创新价值链
分享：C2M
高效价值链
分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
掌控价值链-成为链主
分享：耐克
转换价值链
分享：台积电、海亮、青山

五、战略突围-产业链定位-一体化战略

1. 前向一体化
2. 后向一体化
3. 横向一体化
问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权

目标解码-BP：绘制年度作战地图、拟定推进策略、提炼必赢之战与行动计划

一、战略地图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗

1. 使命、愿景、价值观：看百年及十年的样子
分享：使命驱动-马斯克、阿里、华为、小米
分享：阿里巴巴六脉神剑价值观行为分级及考核细则
分享：阿里味道和华为精神
2. 中长期战略：看3-5年
3. 首年目标制定及解码
1. 战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2. 必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
A、做大策略
B、做强策略

二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接

1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1. 层级细分-高层到中层到基层分解
2. 区域细分
3. 客户细分
4. 渠道细分
5. 时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验

三、组织及个人OKR：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进

1. OKR规划-改进类项目
策划/规划类工作
体系建设类工作
3. 专项类工作
2. 目标（0）三维度
1. 创效维度
2. 管理维度
3. 人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1. 量化、细分、标准化-SMART原则

经营复盘：经营分析重在及时纠偏和系统改善，不是走过场而是打胜仗

一、经营分析常见问题

1. 经营问题不清
2. 经营风险不清
3. 经营机会不明
4. 下一步打法不明

二、经营分析会定位-打赢胜仗

1. 聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
2. 聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
3. 聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源

三、经营动态复盘四个步骤-月度或更小周期，过程管控及纠偏

1. 看数据-结果数据、过程数据、财务数据
2. 挖根因-好与不好的原因分析
3. 补差距-加量、提技能、调状态
4. 做迭代-工具、流程、机制、人才

四、经营四层复盘方法论

1. 差距层-业务差距和机会差距、定性差距和定量差距
2. 问题层-目标问题、策略问题、执行问题
3. 根因层-人、目标、机制、文化
4. 改善层-SMART原则、四宫格
咨询案例：某企业的四层复盘

落地执行-三大保障：锻造组织能力，增强思想领导，提升组织人效

一、锻造组织能力-战略决定组织、组织决定成败

1. 组织管理四重境界
1. 人治
2. 法治
3. 文治
4. 无为而治
分享：企业四个时期六道坎
2. 企业管理者四层站位-权责明晰
决策层-道-大脑
总监层-法-双拳
经理层-守-躯干

二、强化思想领导-构建同频共振的高绩效文化

分享：沙因、彭蕾谈文化、华为精神和阿里味道
1. 正向文化
2. 深究文化
3. 容错文化
优秀实践：阿里新六脉神剑价值观考核及

三、提升组织人效-345或355原则，做好人才管理

分享：任正非谈人才
分享：人才管理三个阶段：人才散养、人才管理、人才经营
1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用

适合对象

中高层、业务管理者

课程定位与主要问题

《差异化定位-增长战略与落地执行》更强调管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

经营认知-BLM模型解码及价值创造评价分配的底层逻辑
市场洞察-机会驱动，不在非战略机会点上浪费竞争资源
业务规划-战略思考创新焦点与业务设计及两链转型升级
目标解码-定目标、追过程、拿结果，率领团队力出一孔
落地执行-组织文化与人才管理水平是战略落地三大支撑
课程框架

课程背景与交付信息

管理动作要真正落地，需要明确对象、节奏和复盘标准。课程从经营认知-BLM(波罗蜜模型)-基于价值驱动的…切入，继续校准五看三定，输出战略机会点，不在非战略机会点上浪…与后续跟进节奏。

课程时间

2天

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01经营认知-BLM(波罗蜜模型)-基于价值驱动的业务设计模型

02市场洞察：五看三定，输出战略机会点，不在非战略机会点上浪费竞争资源

03破冰-经营思维：运营好一家公司最重要的三个要素

04BLM模型概述-从差距起步

05市场洞察

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《差异化定位-增长战略与落地执行》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层、业务管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

经营认知-BLM模型解码及价值创造评价分配的底层逻辑；市场洞察-机会驱动，不在非战略机会点上浪费竞争资源。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配